“以用戶為中心”是市場上很多公司宣稱的理念，還有其他說法，比如用戶至上、客戶第一等等，這些概念都大行其道，當(dāng)然是正確的，易企秀也秉承這樣的經(jīng)營理念。但是如果不認真厘清概念，驅(qū)散市面上那些有關(guān)用戶為中心的認知迷霧、概念泡沫，那我們很容易滑向花式討好用戶最后一無所得的危險境地，或者這是正確的廢話，讓人熟視無睹。如果是這樣，那么這個經(jīng)營理念不僅無益，而且有害。
配合公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，讓“用戶為中心”的經(jīng)營理念落地，實現(xiàn)用戶與公司的雙贏正循環(huán)，我們有必要來重新審視“以用戶為中心”的理念，廓清一些似是而非的認知誤區(qū)。在我看來，有多少清晰的概念，就是多少清晰的認知。
任何問題，都要從哲學(xué)上思考。哲學(xué)思考的三大基石： 概念、邏輯、因果，這其中，概念又是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。因此厘清概念是思考之前必須要做的事。只有這樣，我們才能獲得定義級的洞察，找到原理級的解決方案。只有這樣，才不會被那些包裝出來新潮概念所引誘，才不會被簡單歸因的成功學(xué)所誤導(dǎo)。
言歸正傳，我們先來厘清第一個概念：公司。
一、公司是什么？
俞軍用一句話做了總結(jié)：公司是以產(chǎn)品為媒介，以創(chuàng)造用戶價值的方式，有選擇地與用戶進行價值交換，達成創(chuàng)造商業(yè)價值的目的。
這里面有幾個關(guān)鍵點要抓?。?/p>
1、公司要有產(chǎn)品。
產(chǎn)品是一種價值交換的媒介，是連接用戶的橋梁，這是公司安身立命的根本，公司在產(chǎn)品上要持續(xù)投入。分析產(chǎn)品要弄明白它創(chuàng)造了什么價值以及價值如何分配。
2、公司要為用戶創(chuàng)造價值。
這個價值應(yīng)該站在用戶的角度來看，幫助用戶解決了什么問題，而不是站在公司的角度來看。另外用戶價值并不一定是客觀可量化的，它是一組約束條件下的效用組合，因此用戶的獲得和付出是否值得，很大程度上取決于其主觀感受。
3、公司的服務(wù)對象要有選擇有舍棄。
出于交易成本的考慮，公司并不能服務(wù)所有用戶，而是選擇部分用戶進行服務(wù)，實現(xiàn)雙方的價值交換。用戶在得到服務(wù)的同時，必須為此有所付出，包括但不限于金錢、注意力、流量、互動內(nèi)容等等。反過來說，不愿意付出的或者沒有支付能力的，就不應(yīng)是公司的服務(wù)對象。
4、公司要賺錢。
公司要可持續(xù)發(fā)展，就要實現(xiàn)實現(xiàn)商業(yè)價值，從用戶獲得金錢等資源。
用通俗的話總結(jié)一下，公司只管做好產(chǎn)品，錢不夠，問用戶要。
二、用戶是什么？
用戶是自然人嗎？這是最容易產(chǎn)生誤解的地方，大部分人都將用戶等同于自然人，其實是存在偏差的。
下面我們以易企秀公司的情況為例來分辨。
例如我們籠統(tǒng)地說易企秀有5000萬注冊用戶，但用戶與用戶的需求其實差別很大，這其中只有4000萬創(chuàng)建過H5，這也意味著有1000萬用戶是使用除H5外的其他工具產(chǎn)品，你不能說這1000萬和那4000萬，是一類用戶，他們不能混為一談。
要理解用戶的本質(zhì)，還必須把“需求”這個關(guān)聯(lián)概念引入進來。需求是有能力購買某個具體產(chǎn)品的欲望，這就與上述價值交換掛上勾了，試想你都沒有支付能力，怎么進行價值交換，這樣的用戶就是無效用戶，就不應(yīng)該成為公司服務(wù)的對象。下圖區(qū)分了需要、欲望、需求的區(qū)別，請注意前兩者都是偽需求，要慎之又慎。
在易企秀平臺，有人是H5的用戶，有人是輕設(shè)計的用戶，有人是表單的用戶，有人是多個產(chǎn)品的用戶，如果我們把每個產(chǎn)品的使用人數(shù)都加在一起，總數(shù)就遠大于5000萬了，這個數(shù)是需求數(shù)。因此我們可以說，用戶的本質(zhì)是需求的集合，這樣才能解釋需求數(shù)大于自然人賬號數(shù)。洞察用戶，實質(zhì)是洞察需求。
綜上所述，用戶不是自然人，而是需求的集合，有兩大必備特征：一是存在未被滿足的欲望或問題，二是有可供交換的等價物。
三、用戶規(guī)模和用戶質(zhì)量，哪個更重要？
在過去經(jīng)濟狂飆突進的過程中，大部分人會把“規(guī)模”誤認為是“質(zhì)量”，以為用戶越多，質(zhì)量越高。但現(xiàn)在我們回歸到商業(yè)的本質(zhì)，回歸到冷靜，重新審視這個問題。
用戶規(guī)模大，不一定能走通商業(yè)閉環(huán)，很有可能加速消耗公司資源，讓公司經(jīng)營難以為繼。而用戶質(zhì)量高，公司通過價值交換，獲得收入，則大概率進入可持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，要先解決效率問題，跑通商業(yè)閉環(huán)，驗證商業(yè)模式成立，然后才解決規(guī)模問題，加快擴展。在沒有解決效率問題的時候就擴大規(guī)模，就像先割自己一刀，然后加速跑，最后極有可能會流血而死。
用戶質(zhì)量高，簡單說就是有價值用戶。
有價值用戶主要是指給公司帶來的商業(yè)價值，一個顯著指標(biāo)是ARPU值，也就是單個用戶在一年當(dāng)中的的總訂單額。易企秀用戶都是小額付費，因此我們可以直接將付費用戶都劃入高價值用戶。另外由于我們還存在大量免費用戶，這些免費用戶中哪些是高價值用戶？主要是有流量的用戶，這些用戶的作品流量能給我們帶來新用戶。
企業(yè)經(jīng)營中，用戶質(zhì)量比規(guī)模更重要，一味追求規(guī)模，很有可能就是務(wù)虛名而處實禍，智者不為。
四、為服務(wù)好有價值用戶，是否要放棄無效用戶？
答案是肯定的，因為資源是有限的。
通過大數(shù)據(jù)分析，在易企秀的用戶中，有一部分沒有一個有效作品，他們并沒有在易企秀獲得用戶價值，這基本是無效用戶。
另外有少數(shù)用戶沒有任何價值交換的意愿，這部分人就是要免費薅羊毛，而不愿意付出任何成本，也應(yīng)該歸入無效用戶，不值得為他們服務(wù)。
我們觀察到一些極端用戶，他制作了很多作品，也有流量，但沒有任何付費記錄，而且還通過禁止滑動、翻頁等設(shè)置，阻止作品尾頁的品牌曝光和拉新。這樣的用戶對我們就沒有任何的商業(yè)價值，只會消耗我們的流量資源。如果我們把服務(wù)資源都給到他們，那我們就沒有資源去服務(wù)高價值用戶了。
我們要把資源給到付費用戶，給到能幫我們帶來新用戶、能帶來收入的有效用戶身上。如果花了很大精力很大資源去服務(wù)無效用戶，就是對高價值用戶的傷害和不負責(zé)任。
所謂以用戶為中心，是對有價值用戶而言的，對于無效用戶不適用。
五、對用戶要一視同仁還是區(qū)別對待？
上面我們說到了有價值用戶和無效用戶，這個肯定是要區(qū)別對待。對于無效用戶，他們要來使用我們產(chǎn)品，我們也不拒絕，事實上我們也拒絕不了，那就通過系統(tǒng)來應(yīng)對好了，盡可能少地投入寶貴的人工資源了。這樣在規(guī)模效應(yīng)下，系統(tǒng)服務(wù)的邊際成本也很低，無傷大雅。
對于有價值用戶是否要一視同仁呢？其實也是要區(qū)別對待的。在商業(yè)上，付錢的人最真誠，他用自己寶貴的金錢來支持公司的發(fā)展，付錢越多支持力度越大。這就對應(yīng)要求收錢的人最負責(zé)，你要對得起用戶的這份真誠，不能一視同仁的博愛，而是要偏愛。讓用戶感到他的真誠喚起了你最好的服務(wù)回應(yīng)，比如對于VIP用戶，就要VIP熱線等服務(wù)，有更快捷的問題反饋渠道，購買更多產(chǎn)品時有優(yōu)惠，他所反饋的產(chǎn)品問題能優(yōu)先得到處理。
對于價值用戶，讓用戶為中心落地，有四個要點：
1、 愛有差等
不是一視同仁，而是區(qū)別對待，讓對應(yīng)的用戶在對應(yīng)的的服務(wù)上覺得值，而且越往上越覺得值。
2、解決問題
用戶首要的是盡快解決問題，服務(wù)態(tài)度是第二位的，順序不要搞混了。只有第一點不能得到很快滿足時，才需要態(tài)度來補救。
3、心悅誠服
對于用戶的問題，不要嫌麻煩，用戶不找你直接就流失了，反而是大問題。要把幫用戶解決問題當(dāng)做一個商機，心態(tài)是歡喜的，態(tài)度是真誠的，當(dāng)然最最重要的是盡快幫用戶解決問題。
4、近悅遠來
服務(wù)好價值用戶，然后價值用戶帶來口碑，吸引更多的潛在用戶進入，形成增長飛輪。
公司與用戶的理想關(guān)系，付錢的人最真誠，收錢的人最負責(zé)，這才是天作之合。不要怕跟用戶談錢，我們清清白白做人，光明正大服務(wù)，理直氣壯賺錢。君子愛財，取之有道。
相反，花很多精力和資源去做無效用戶的舔狗，冷落對你一往情深的價值用戶，這才是不負責(zé)任的“渣男”行為，與用戶為中心的理念是背道而馳的。
簡單總結(jié)一下，以用戶為中心，就是先舍棄一部分無效用戶，集中優(yōu)勢資源，服務(wù)好價值用戶。愛有差等，對價值用戶也要區(qū)別對待，服務(wù)用戶以快速解決問題為第一位，服務(wù)的過程中要心悅誠服，最后實現(xiàn)近悅遠來的增長正循環(huán)。
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