1、什么是“零售商”
第一個部分，我們來探討下什么是零售商？
根據(jù)百度百科的定義，零售是直接將商品或服務(wù)，銷售給個人消費者或最終消費者的商業(yè)活動，是商品或服務(wù)從流通領(lǐng)域進入消費領(lǐng)域的最后環(huán)節(jié)。所謂零售商，就是那些從事零售活動的商業(yè)企業(yè)。
個人認為這個定義是比較準確的。通俗一點的說：零售商是幫助品牌將產(chǎn)品或服務(wù)賣給用戶的第三方服務(wù)機構(gòu)。這里面有兩個關(guān)鍵信息：
零售商賣的不止實物產(chǎn)品，還包括服務(wù)產(chǎn)品。
零售商是第三方服務(wù)機構(gòu)，核心職能是幫助品牌賣東西，幫助用戶買東西。
基于這個定義，我們來看一些非常熟悉的企業(yè)
京東把家電賣給我們，當當把書賣給我們，它們這樣的電商平臺和沃爾瑪、大潤發(fā)一樣都是零售商
李佳琦把化妝品賣給女生，羅永浩將數(shù)碼家居賣給男生，電商主播其實也是零售商
滴滴幫助我們打車，餓了么幫助我們送餐，它們提供的是服務(wù)，但角色也是零售商
這些企業(yè)都有一個共同的特點：根據(jù)下游用戶的需求，組織上游的供應(yīng)鏈，以達成雙方的供需適配。
僅僅是供需適配還不夠，要做一家成功的零售商，提供的服務(wù)效率，必須要比品牌和用戶獨立操作更高，這是零售商存在的核心價值。
對于品牌來說：零售商幫助它們找到目標用戶，并且?guī)椭f服用戶購買產(chǎn)品，效率的提升體現(xiàn)在找到并說服用戶的時間成本上。
對于用戶來說：零售商根據(jù)他們的需要，幫助找到高性價比的適配產(chǎn)品，效率的提升體現(xiàn)在用戶的產(chǎn)品選擇范圍和時間效率上
由于零售商提供了更有效率的消費服務(wù)，上游品牌或者下游用戶會支付一定的服務(wù)費用作為報酬。比較常見的模式是上游品牌付費、下游用戶免費。當然也有類似于Costco這種雙向收費的特殊模式，不是主流，比較少見。
根據(jù)上面的內(nèi)容，我們簡單的做個小結(jié)：零售商的經(jīng)營模式是，通過提高品牌和用戶之間的供需效率，賺取一定的服務(wù)傭金
2、零售商為誰服務(wù)？
第二個部分我們要討論的問題有兩個：誰是零售商的衣食父母？零售商為他們提供什么樣的服務(wù)內(nèi)容？
作為銜接品牌和用戶供需的第三方，零售商有兩個服務(wù)對象，一個是上游的品牌，一個是下游的用戶。它們對于零售商的訴求是不一樣的。
品牌的訴求是銷售效率要高，不能亂價，維持品牌價格秩序。
用戶的訴求是產(chǎn)品要有的挑，同樣的產(chǎn)品，價格要更加便宜
品牌和用戶訴求中最大的矛盾點在于價格，品牌希望價格穩(wěn)定，用戶希望價格更便宜。在供大于求的市場背景下，用戶有不同的零售商可以選擇，有更大量的品牌可以挑挑揀揀，處于供求關(guān)系的優(yōu)勢方。為了在同業(yè)競爭中勝出，零售商們選擇倒向用戶端，通過低價+良好的服務(wù)吸引用戶消費，以銷售量要求品牌支付更多的傭金，對抗品牌控價的壓力。
作為零售商的衣食父母，隨著競爭日益激烈，用戶消費需求得到的滿足程度越來越高，集中體現(xiàn)在三個方面：
便利性：零售商會提供最便利的購買條件，因此實體店距離用戶越來越近，配送速度越來越快
商品選擇：零售商會給用戶提供豐富的商品選擇，以滿足不同需要。因此實體店面積越來越大
價格便宜：用戶要求零售商在保證正品的前提下，提供更多的價格讓利，因此促銷越來越頻繁
通常我們在沒有數(shù)據(jù)的支持下，可以通過這三個方面簡單的評估兩個零售商的競爭力強弱。比如相對超市，網(wǎng)購的商品選擇更多，價格更便宜，因此在一些非急需的商品消費上，電商的優(yōu)勢比較明顯。
比如三大電商平臺，淘寶的優(yōu)勢是商品選擇更多，號稱萬能的淘寶；京東正品自營，配送速度快，便利性最好；而拼多多則是通過低價切入市場，配送速度和商品選擇上要弱一些。三家各有側(cè)重，至少是滿足一部分用戶的需求。
同理，我們來看一下最近很火的美妝集合店：
便利性：由于門店數(shù)量有限，用戶到店消費需要花幾個小時的整塊時間，便利性并不好
商品選擇：SKU數(shù)量有限，以大牌為主，與天貓京東重合度高，很難滿足用戶挑選需求
價格優(yōu)勢：由于單店產(chǎn)出有限，運營成本較高，很難維持一個相對電商更有優(yōu)勢的銷售價格
在一個標準化程度較高、用戶需求并不迫切的行業(yè)內(nèi)，傳統(tǒng)的門店精選服務(wù)+價格促銷的模式很難與線上電商運營抗衡，畢竟雙方所能夠覆蓋的用戶數(shù)、銷售額不是一個量級的。僅憑一個網(wǎng)紅店的概念，很難形成對年輕消費者持續(xù)的吸引力。
這個部分我們也做個簡單的小結(jié)：用戶是零售商的衣食父母，它們的基本需求是購買便利、有比較豐富的商品選擇且價格便宜。
3、零售商運營的核心能力
第三部分我們來討論下零售商運營的核心能力。
客觀的評價，購買便利、商品選擇豐富、價格便宜，這三項用戶的基本需求都是在增加零售商的經(jīng)營成本。為了維持自身的盈利，零售商需要轉(zhuǎn)嫁這些成本給上游的品牌商，能否成功做到這一點，體現(xiàn)了零售商對上游供應(yīng)鏈的控制力
這并不是一件容易的事情，尤其是費用額超出品牌所承諾的銷售傭金時，雙方會爆發(fā)激烈的博弈。比如品牌承諾支付10%的傭金，但是零售商要求15%，以補貼大促期間的價格讓利。雙方的交流過程注定是不會太愉快的。
要在用戶需求滿足和品牌控制這兩個點上形成正向循環(huán)，零售商是需要具備一定的核心能力的。行業(yè)內(nèi)普遍認為，零售商的核心能力是銷售量或者是供應(yīng)鏈管理能力，個人認為這是基于運營的前臺數(shù)據(jù)結(jié)果，更基礎(chǔ)的核心能力在于兩點：
大量獲取流量的能力
中心化分發(fā)流量的能力
簡單的解釋一下：
流量意味著用戶，也就意味銷售的可能性。如果沒有流量，購物再便利、商品選擇再多、價格再便宜，也無法形成銷售額。因此零售商能夠獲取到大量的流量，客流就可以得到保證。無論是線下的門店選址、還是線上的廣告投放，都是為了確保這一點。
如果僅僅是獲取流量而無法控制流量在零售商體系內(nèi)的走向，品牌可以憑借自己的能力自由的轉(zhuǎn)化流量，也就意味著零售商對于銷售失去了控制，更談不上對于上游供應(yīng)鏈的控制能力。
為了強化控制權(quán)，零售商一般會設(shè)計中心化流量分發(fā)的規(guī)則。在線下，常見的流量分發(fā)方式是地推、端頭、促銷位這些處于超市人流最大的地點。在線上，常見的流量分發(fā)方式是超品日、開屏廣告、天貓小黑盒等等。
在流量分發(fā)規(guī)則的設(shè)計中，通常以稀缺性迫使品牌提供更低的促銷價格，以促銷撬動大人流的銷售轉(zhuǎn)化，以吸引更多品牌報名參與，形成流量分發(fā)規(guī)則的正向循環(huán)。
以天貓超品日為例，提出申請的品牌不僅僅是品牌知名度、促銷政策上有一定的要求，還必須在站內(nèi)外投放上有對應(yīng)的預(yù)算。天貓的這種做法保證了超品日的效果，從而形成了一種高效的流量分發(fā)機制。
根據(jù)上面的內(nèi)容，我們做個小結(jié)：零售商的核心能力是獲取并中心化分發(fā)流量，通過控制場內(nèi)流量的走向形成對于銷售的控制力，以此形成對于上游品牌的議價能力，更好的滿足用戶的需求和自身盈利的需要。
4、如果不呢？
第四部分，我們來討論下如果平臺不具備獲取并中心化分發(fā)流量的能力，會怎么樣？這其實是兩個問題：
第一個問題是如果平臺不具備獲取流量的能力，會怎么樣？
第二個問題是如果平臺有流量但是不做中心化分發(fā)，會怎么樣？
我們先來看第一個問題。如果平臺不具備獲取流量的能力，會怎么樣？對于品牌來說，零售商提供的服務(wù)可以拆分為兩個部分：
交易場所：零售商提供的是一個品牌和用戶交易的場所，這是零售商的基礎(chǔ)功能
銷售服務(wù)：零售商在交易承載的基礎(chǔ)上，獲取用戶流量幫助品牌更快的銷售產(chǎn)品
簡單的說，零售商提供的是一種交易場所+銷售服務(wù)的綜合體，不同的零售商兩者的比例不同，比如淘寶更偏向于工具化，而京東更偏向于服務(wù)化。
如果零售商不具備流量獲取的能力，就等于喪失了幫助品牌銷售產(chǎn)品的功能，基本淪為一個交易承載的工具。有贊、微盟、微店等Saas平臺是比較典型的代表
由于平臺只提供交易工具，品牌需要依靠自己的力量觸達并說服用戶，這對于品牌來說并沒有效率的大幅度提升。用戶是商家的，商家更換平臺對于成交的影響是有限的的，平臺工具化屬性這么明顯，它的核心競爭力是什么？這是個值得研究的事情。
第二個問題，如果平臺有流量但是中心化流量分發(fā)做到不好，或者沒有流量分發(fā)會如何？這種現(xiàn)象在社交媒體電商化的過程中非常的常見，尤其是以內(nèi)容分發(fā)為主的社交媒體，如公眾號和快手。
缺乏有效的中心化流量分發(fā)機制，意味著場內(nèi)的玩家可以憑借對于平臺規(guī)則的理解銷售產(chǎn)品，由此形成兩個可能性：
1-窮廟富和尚：部分品牌或商家憑借先發(fā)優(yōu)勢迅速做大，通過銷售體量壓制競品的發(fā)展，形成了體系內(nèi)的二次流量分發(fā)。快手的辛巴、淘寶直播的李佳琦/薇婭都屬于這一類，平臺至少是喪失了一部分的銷售控制權(quán)。
2-劣幣驅(qū)逐良幣：由于平臺的不干預(yù)或者干預(yù)較少，部分品牌或商家利用人性的弱點銷售非常規(guī)產(chǎn)品，形成劣幣驅(qū)逐良幣。公眾號電商變現(xiàn)過程中，由于一些自媒體過度追求毛利，刻意夸大功效甚至銷售黑五類產(chǎn)品，在一定程度上惡化了公眾號生態(tài)。
做個小結(jié)：
對于零售平臺，如果不具備獲取流量的能力，也無法提供其他的增值服務(wù)，則呈現(xiàn)典型的工具化屬性，產(chǎn)品交易過程依然是由品牌商家主導(dǎo)。
如果平臺本身有流量，但是對于流量的走向沒有做強有力的干預(yù)，則容易形成銷售控制權(quán)的分散，從而影響到零售商對于上游供應(yīng)鏈的控制力。
以淘寶體系為例，早期的淘寶是以大促坑位、鉆展直通車、聚劃算等中心化流量分發(fā)作為調(diào)控站內(nèi)流量走向的工具，為了提高銷售控制力，封殺第三方導(dǎo)購網(wǎng)站，長期將淘客銷售排斥在商品呈現(xiàn)計算權(quán)重之外。
但隨著社交媒體的崛起，淘寶通過站內(nèi)流量建立的控制力越來越弱，這兩年的淘寶直播更是進一步放大了這個現(xiàn)象。以薇婭/李佳琦為代表的頭部主播，已經(jīng)具備站外引流，直播間內(nèi)流量分發(fā)的運營能力，在一定程度上取代了官方中心化流量分發(fā)的職能。為此，淘寶官方不得不推出明星主播、品牌自播以及淘寶客銷售計入權(quán)重的的多重政策，以提高自身的控制力。
5、小結(jié)：
最后我們做個本期內(nèi)容的總結(jié)：
零售商的經(jīng)營模式是通過提高品牌和用戶之間的供需效率，賺取一定的服務(wù)傭金。他的本質(zhì)是第三方服務(wù)商
用戶是零售商的衣食父母，它們的基本需求是購買便利、有比較豐富的商品選擇且價格便宜。
零售商的核心能力是獲取并中心化分發(fā)流量，通過控制場內(nèi)流量的走向形成對于銷售的控制力，以此形成對于上游品牌的議價能力，更好的滿足用戶的需求和自身盈利的需要。
從用戶的角度，對于零售商和品牌的需求是不一樣的：
零售商：用戶核心需求是服務(wù)好不好？價格是不是便宜？這里的服務(wù)包括是不是很便利，商品選擇多不多？是不是正品等等。
品牌：用戶的核心訴求是產(chǎn)品能夠解決自己的問題，自己購買的價格至少不比別人貴，不然會覺得自己吃虧了。
因此品牌維持價格的穩(wěn)定就等于維護了用戶的消費利益，但這與零售商偏好低價促銷是沖突的。零售商基于用戶的訴求，不會過多考慮價格促銷對于品牌的市場沖擊，由此形成了持續(xù)的博弈。
結(jié)合上一期的內(nèi)容，以“人貨場”為經(jīng)營思路的品牌，往往是選擇低價促銷，更快的說服用戶購買，而不是考慮到用戶的消費感受對于品牌認知以及復(fù)購的影響。
所以表面上看，零售商思維和品牌運營思維的沖突點在于促銷，其內(nèi)在矛盾則是在于對用戶品牌認知的維護。當然這種維護會在一定程度上影響前臺的轉(zhuǎn)化效率。魚和熊掌，就看品牌運營者如何選擇了。
文章來源：豆芽吧
原文鏈接：https://www.douyaba.cn/thread-305496-1-1.html
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