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前幾天，我的學(xué)員趙總問我：
產(chǎn)品決策是不是應(yīng)該老板來做？
咋一聽好像問得多此一舉。作為企業(yè)的一把手，產(chǎn)品決策這種影響公司未來的事情，肯定要自己親自把關(guān)。
趙總卻苦笑著。過去兩年做了六款產(chǎn)品都是自己拍板，但是做出來的東西，銷量時(shí)好時(shí)壞，波動(dòng)巨大，讓他對(duì)自己產(chǎn)生了懷疑。
我說：要從經(jīng)驗(yàn)型決策升級(jí)到機(jī)制型決策。
什么意思？
借此機(jī)會(huì)，我把這個(gè)問題拆解開，并在文末把【艾永亮超級(jí)產(chǎn)品】理論中產(chǎn)品創(chuàng)新流程分享給你，希望對(duì)你有所啟發(fā)。
01
產(chǎn)品決策是不是應(yīng)該老板來做？
作為企業(yè)家的我們，如何判斷一款產(chǎn)品要不要做，以往的決策依據(jù)來自以下六個(gè)方面：
因?yàn)樽约旱倪h(yuǎn)大理想，想要為身邊的人創(chuàng)造價(jià)值，想要改變世界
因?yàn)檎莆樟四硞€(gè)核心的技術(shù)、獨(dú)特的配方
因?yàn)閷＜覀冋f需要一個(gè)這樣的產(chǎn)品
因?yàn)樽隽耸袌?chǎng)調(diào)查，挖了很多數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)空白的市場(chǎng)
因?yàn)榭吹絼e人做這個(gè)產(chǎn)品賺到錢
因?yàn)楹芸春靡粋€(gè)產(chǎn)品未來的趨勢(shì)
或者直接開一個(gè)頭腦風(fēng)暴，讓下面的人報(bào)產(chǎn)品想法，然后加上自己想到的。
根據(jù)自己多年經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)和手里的數(shù)據(jù)，決定今年賣什么，明年賣什么，重點(diǎn)投入在哪個(gè)產(chǎn)品上等等。然后分配人力物力，開生產(chǎn)線，做推廣，搞營銷。
事事自己操心，事事自己規(guī)劃，整個(gè)公司的各個(gè)部門都按照自己定的規(guī)劃行事。
最后做出來的產(chǎn)品往往銷量時(shí)好時(shí)壞，市場(chǎng)很難打開。
在消費(fèi)者看來，很多產(chǎn)品看起來都差不多，根本不知道跟別人有什么區(qū)別，甚至功能寫了一堆又一堆，實(shí)際上沒啥用處。
這才讓趙總開始懷疑自我。
但是大部分情況，老板并不自知，并且認(rèn)為自己的決策無比正確。
國慶后，我到一家做電熱毯的企業(yè)做咨詢，本來是請(qǐng)我?guī)椭麄兲嵘F(xiàn)有產(chǎn)品力，以提高銷量。
在與各個(gè)部門負(fù)責(zé)人深入交流后，卻發(fā)現(xiàn)他們有很多創(chuàng)新的想法，甚至是發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品存在的明顯問題，但都被老板一口否決。
電熱毯溫度控制在37-38度，人體感覺是最為舒適性的，但是超過43度就有燙傷的風(fēng)險(xiǎn)，而他們現(xiàn)有電熱毯的溫度已經(jīng)超過43度了。
產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人和市場(chǎng)負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，拿著行業(yè)的報(bào)告和17份用戶體驗(yàn)報(bào)告找到老板，希望能降低電熱毯的溫度。
（17份用戶體驗(yàn)報(bào)告中，女性群體已經(jīng)感覺到過熱，身體稍微不適；因?yàn)槟行匀后w耐熱程度比較高，并沒有明顯不適。）
老板卻表示自己親自試了，覺得溫度不燙，甚至可以再提高一點(diǎn)，一口否決了他們的提議。
結(jié)果就是，女性用戶買回去之后評(píng)價(jià)溫度過高，要求退貨，男性用戶則正常。
但是他們公司的電熱毯設(shè)計(jì)上是從女性用戶出發(fā)，所以銷量一直不高。
問題出在哪里？
以老板作為直接的決策者，決策依據(jù)都是老板的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。
簡單一句話就是：產(chǎn)品是為老板而做。
考慮市場(chǎng)也只是宏觀市場(chǎng)，產(chǎn)品滿足的是與老板相同的人群需求，整個(gè)過程對(duì)真正的用戶需求的考慮少得可憐。
于是，經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品決策很隨意，做出了大量無效甚至自嗨的產(chǎn)品。
產(chǎn)品做出來了，推向市場(chǎng)才知道成功還是失敗，不確定性巨大，往往已經(jīng)投入幾年的時(shí)間和數(shù)不清的資源。
既然問題這么多，那么我們直接將權(quán)力下放，讓產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來做這件事情，是不是就沒有這些問題呢？
02
產(chǎn)品決策是不是應(yīng)該產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來做？
很多有創(chuàng)新或者開放精神的公司會(huì)讓職業(yè)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人自己想產(chǎn)品，老板只看最終銷售數(shù)據(jù)。他們有很大的權(quán)利決定做不做一個(gè)款產(chǎn)品，而不用以老板為中心。
看似可以解決之前的問題。可是，這種以產(chǎn)品負(fù)責(zé)人做決策的方式也常常遇到問題。
作為老板的我們，常?？吹疆a(chǎn)品負(fù)責(zé)人提交上很多設(shè)計(jì)優(yōu)美的PPT方案，最后總是不了了之，方案也壓在文件柜里積灰。
要不然就是做出來的東西跟方案上根本不是一個(gè)樣，投了大量的資源，銷量低得可怕，差評(píng)倒是不少。
產(chǎn)品負(fù)責(zé)人也很心累，明明提出了不錯(cuò)的產(chǎn)品方向，開會(huì)的時(shí)候大家都說好了，但是要做的時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)沒那么簡單，資源并沒那么容易拿到，人也不是那么容易分到。
要資源沒資源，要人沒人，產(chǎn)品根本就做不好。
去年，我到一家做榨汁機(jī)的企業(yè)做咨詢，他們也遇到相同的情況。
企業(yè)已經(jīng)集團(tuán)化，產(chǎn)品有上百種，公司有幾十位產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，每個(gè)人都有負(fù)責(zé)的產(chǎn)品。
老板不決定做什么東西，一切由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人決定。他們對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，成功了就有高提成，失敗了就要背鍋。
每個(gè)人眼里只有負(fù)責(zé)的那個(gè)產(chǎn)品，為它爭(zhēng)取更多的資源、更多的投放，希望能賣的好。
看起來內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈，非常有利于產(chǎn)品成長，事實(shí)上卻是各自為戰(zhàn)，力使不到一起，只看到自己的事情。
這種倒逼型的決策，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的壓力非常大，結(jié)果不可預(yù)知，老板們也只能等時(shí)間，看結(jié)果。
事實(shí)上，他們只是分擔(dān)了老板的工作，分擔(dān)了老板的壓力，但仍沒有擺脫經(jīng)驗(yàn)型的決策，做的仍舊是老板/產(chǎn)品負(fù)責(zé)人喜歡的產(chǎn)品。
同時(shí)內(nèi)部又存在競(jìng)爭(zhēng)，很難實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司的力量匯聚一點(diǎn)，力出一孔，結(jié)果就是做出一堆平庸的產(chǎn)品。
既然老板決策不行，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人決策也不行，到底誰來做決策才靠譜？
03
升級(jí)你的產(chǎn)品決策模式
不管是老板還是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人都存在以經(jīng)驗(yàn)作為指導(dǎo)，缺乏機(jī)制型的產(chǎn)品決策。
這種經(jīng)驗(yàn)型的決策方式無法復(fù)制、沒有規(guī)范、資源分散，導(dǎo)致產(chǎn)品的成功率極低。
那我們?cè)撛趺崔k？
在【艾永亮超級(jí)產(chǎn)品】理論中，解決這個(gè)問題的是產(chǎn)品創(chuàng)新流程，它是企業(yè)最頭部決策，決定了我們企業(yè)經(jīng)營的核心產(chǎn)品現(xiàn)在是什么，未來是什么。
我把它分為九步：創(chuàng)新機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新機(jī)會(huì)PK，創(chuàng)新能力評(píng)估，創(chuàng)新機(jī)會(huì)驗(yàn)證，創(chuàng)新產(chǎn)品定義，創(chuàng)新戰(zhàn)略決策，創(chuàng)新產(chǎn)品打磨，創(chuàng)新產(chǎn)品迭代，創(chuàng)新產(chǎn)品淘汰。
這是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策過程。
我們需要從不斷變動(dòng)的用戶需求出發(fā)，精準(zhǔn)選擇自己的特定用戶群體，做減法、做聚焦。
從特定用戶的需求中挖掘創(chuàng)新機(jī)會(huì)，并進(jìn)行創(chuàng)新機(jī)會(huì)的PK。
再結(jié)合企業(yè)的核心能力，不做冒進(jìn)的產(chǎn)品，只做最能釋放自己能力的產(chǎn)品，同時(shí)需要驗(yàn)證創(chuàng)新機(jī)會(huì)。
然后進(jìn)行全面的、準(zhǔn)確的產(chǎn)品定義，讓產(chǎn)品不是一個(gè)模糊的概念，而是非常具體的、考慮充分的產(chǎn)品。
再基于超級(jí)產(chǎn)品評(píng)分法，進(jìn)行非?？陀^的目標(biāo)決策。
最后需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行打磨，要有產(chǎn)品的迭代機(jī)制與淘汰機(jī)制，這樣才能形成企業(yè)能夠力出一孔的戰(zhàn)略目標(biāo)。
只有這樣，才能讓所有人能站在全局的角度思考，讓整個(gè)決策的過程變得科學(xué)且嚴(yán)謹(jǐn)。
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