在分析零售業(yè)數(shù)字化之前，首先要明確的是“為什么要數(shù)字化？”
在傳統(tǒng)的經(jīng)濟學中，資本、土地、勞動力和技術是關鍵的生產(chǎn)要素，隨著規(guī)模經(jīng)濟的增長，利潤率和費用率之間呈現(xiàn)同步增長的狀態(tài)。
線下實體店在這方面表現(xiàn)得非常明顯，為了增長規(guī)模，就必須不斷開店。
實體店數(shù)量不斷增加，成本（費用率）隨之上升……
而在數(shù)字經(jīng)濟下，前期費用率大于毛利率（電商前期虧損嚴重），當過了某個時間節(jié)點，費用率將快速下降，利潤率快速上升，兩者差額迅速擴大。
美國的亞馬遜、中國的阿里和京東都驗證了數(shù)字經(jīng)濟的優(yōu)越性，并同樣能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)?；?。
其核心在于電商平臺的成本結構已經(jīng)與實體零售商的成本結構有了巨大的區(qū)別，“技術”作為核心生產(chǎn)要素與其相關的勞動力、資產(chǎn)有了更優(yōu)的“效率優(yōu)勢”。
所以，花費同樣的時間，電商取得了數(shù)倍于實體零售商的規(guī)模。
那么，實體零售商能否借助“技術”與電商一樣實現(xiàn)“數(shù)字化”，在數(shù)字經(jīng)濟中取得比較優(yōu)勢，在這場與電商的競爭中不至于太被動？
零售業(yè)數(shù)字化的困境
中國零售業(yè)在幾十年的“標準化+連鎖化”的發(fā)展歷程中，組織管理模式對標國際上兩大零售商“家樂福和沃爾瑪”，形成了兩大類型：分權制和集權制。
分權制的優(yōu)勢是靈活性強，可是在數(shù)字化時卻必須面臨重復建設和不均衡的問題；集權制的優(yōu)勢是標準化和效率高，劣勢是無法根據(jù)本地化的特點“因地制宜”。
顯然，兩種組織管理模式成為零售業(yè)“數(shù)字化”的困境之一。
組織管理模式相伴而生的是人才的吸引和培養(yǎng)，而電商的“期權和股權”激勵模式還在不斷吸引著行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀人才，零售業(yè)“數(shù)字化”第二個人才困境愈發(fā)明顯。
零售業(yè)的數(shù)字化需要“創(chuàng)新型組織”。
第三個困境則是“知識結構”，數(shù)字化不單純是IT部門的事，而是由上至下，滲透到所有業(yè)務和后勤部門（包括人事、行政、財務）；
涉及的不僅僅是“技術知識”，還有相伴而生的數(shù)字化運營和管理的相關知識。
且還在不斷產(chǎn)生新的知識，這就需要原本知識體系成熟的零售企業(yè)不斷更新“知識結構”，形成學習型組織，然后才有機會成為數(shù)字化的“創(chuàng)新型組織”。
如果說組織結構、人才和知識結構的三大困境是一個“長期工程”，那么，如何選擇數(shù)字化合作伙伴則是一個“當下工程”。
畢竟這個部分決定了數(shù)字化的效率和成果。
零售業(yè)數(shù)字化的三大路徑
數(shù)字化如何真正落實到零售業(yè)務？這才是零售商最關心的問題。
這個問題演變出另外一個關聯(lián)問題：
零售商應該通過什么樣的“高效低成本”路徑實現(xiàn)數(shù)字化升級？
這兩個問題互為關系，相互論證，形成因果。
經(jīng)過近二十年在零售業(yè)的數(shù)字化實踐和研究中，我總結了零售業(yè)數(shù)字化的三大路徑，適用于不同規(guī)模不同階段不同戰(zhàn)略的零售商，這些路徑經(jīng)過近幾年技術的成熟和眾多零售商的不斷實踐、論證，被證明確實有效。
首先，零售業(yè)數(shù)字化進程隨著電商平臺“新零售戰(zhàn)略”的深入，將數(shù)字化很明確地分為前臺、中臺和后臺三大部分。
前臺非常好理解，所有面向終端消費者的應用都屬于前臺。
例如電商平臺開店、直播平臺賣貨；自建的線上商城、APP、小程序、H5商城；賣貨的公眾號、賣貨的微信群等等。
中臺理解起來有些困難，因為許多中臺在叫法上會被稱為“后臺”，例如導購員變成線上主播時用的“主播后臺”，實際上是“中臺”；店里運營用的店內(nèi)人流和商品統(tǒng)計管理的“后臺”，也是“中臺”。
所有直接連接與“前臺”賣貨有關的管理系統(tǒng)或應用，在使用者的眼里叫做“后臺”，但在真正的企業(yè)管理者眼里，這些都是“中臺”。
引用多點Dmall的“六個在線”可以更好地理解零售業(yè)的數(shù)字化中臺概念。
作為數(shù)字零售解決方案提供商，多點Dmall針對零售業(yè)開發(fā)的Dmall OS規(guī)劃了：會員在線、員工在線、營銷在線、商品在線、服務在線和管理在線。
分別對應解決零售業(yè)務涉及的“會員數(shù)（流量）、復購、人效、坪效、品效、客訴和成本”七大指標。
理解了前臺和中臺，后臺則是企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)。
實際上，全球零售業(yè)的數(shù)字化起點都是從“后臺”開始的，也就是大家所熟知的“ERP系統(tǒng)”。
其次，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的進步，電商平臺的發(fā)展，零售業(yè)開始向線上發(fā)展。
由于“前臺”能夠快速實現(xiàn)銷售的增長，于是“前臺”成為近二十年零售業(yè)數(shù)字化升級的核心。
最后，在“前臺、中臺和后臺”的清晰認知基礎上，零售業(yè)全面的數(shù)字化升級出現(xiàn)了三大路徑：
路徑一：自研+第三方技術公司的模式。
沃爾瑪美國總部采用的就是這種模式，依托自研的后臺系統(tǒng)——Retailink，很早就實現(xiàn)了“管理在線”；然后再借助Hadoop的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)實現(xiàn)了“無人智能自動化采購”。
中國的蘇寧易購最開始采用IBM提供全面的技術支持，隨著市場競爭的快速變化，蘇寧易購開始走向了自研+第三方的模式實現(xiàn)數(shù)字化升級。
這個路徑對于許多規(guī)模幾十億、百億級的零售商來說，有兩個矛盾：
一是投入產(chǎn)出比過低。
自研+第三方技術公司無論在金錢、時間和人才的投入都非常大，但是線下的實體店才十幾家或幾十家，并且許多還是區(qū)域性的。
對于系統(tǒng)來說，卻是“麻雀雖小，五臟俱全”的邏輯，這樣一套不亞于千億、萬億規(guī)模的數(shù)字化系統(tǒng)僅用于自家提升效率、降低成本，顯得投入產(chǎn)出太低。
二是僅僅采用第三方技術公司，如IBM、ORACAL、DELL、SAP和國內(nèi)的金蝶、用友。
這些技術公司一方面對業(yè)務的認知和熟悉程度有限，另一方面它們的系統(tǒng)更強調(diào)單一維度的能力升級，例如業(yè)務歸于財務的“財務能力”，或單純以成本導向的“運營能力”。
路徑二：依賴電商平臺、互聯(lián)網(wǎng)公司（阿里、京東、騰訊為代表）的技術和系統(tǒng)進行數(shù)字化。
阿里通過資本的方式對銀泰百貨、大潤發(fā)（高鑫零售）、三江購物進行數(shù)字化升級，以及投資自建盒馬鮮生，在這個過程中希望能形成一套適用于所有零售業(yè)態(tài)的阿里商業(yè)操作系統(tǒng)。
京東則利用自身的采銷一體的B2C商城、供應鏈和倉儲物流管理能力和系統(tǒng)，開始全面輸出給線下零售商。
并通過有股權關系的沃爾瑪和永輝超市，以及自建的“7Fresh（七鮮）”獲得線下商超和社區(qū)店的數(shù)字化管理能力，反向再幫助其它業(yè)態(tài)的零售商進行數(shù)字化升級。
騰訊則利用互聯(lián)網(wǎng)工具和社交流量的優(yōu)勢，幫助傳統(tǒng)零售商進行數(shù)字化升級。
電商平臺和互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢在于線上強大的流量基礎和技術實力，劣勢則對行業(yè)理解不夠，并且他們在資本市場的推動下，追求短期利益目標，有明顯的利潤導向。
中國每年的廣告投入差不多7000億，這個數(shù)字每年還在增長，這是生產(chǎn)商、品牌商每年花出去的錢。
整個零售業(yè)一年掙多少錢？
按2018年的數(shù)據(jù)：34萬億的消費品零售總額乘上2%的銷售利潤率，也差不多7000億。但這個7000億是所有的零售業(yè)同行的。
而7000億廣告費中，阿里的流量變現(xiàn)拿了約1300到1500億，騰訊的流量變現(xiàn)拿了約500到600億。
所以需要深刻的認識到阿里、騰訊到現(xiàn)在仍然是流量平臺，嚴格意義來說是廣告商而不是零售商。
它們的線上線下融合和幫助零售商的數(shù)字化升級，核心還是為了將流量圈定在一個更大的商業(yè)體系中，并借此獲得流量變現(xiàn)的利潤最大化。
京東和阿里、騰訊不太一樣的是，它將通過自身的供應鏈和倉儲物流的產(chǎn)業(yè)服務獲得長期穩(wěn)定的利潤。
當然，阿里和騰訊也意識到單純的流量變現(xiàn)，無法通過零售商長期獲利，也開始不斷構建產(chǎn)業(yè)服務和平臺，如菜鳥、螞蟻金服、微信支付、阿里云、騰訊云等。
路徑三：與行業(yè)內(nèi)數(shù)字化“進化”更快的零售商深度融合，進而衍生出來的數(shù)字零售解決方案實現(xiàn)數(shù)字化。
隨著蘇寧易購在2020年提出“零售服務商”的新戰(zhàn)略，以及成立五年，定位為“數(shù)字零售解決方案提供商”的多點Dmall，成為更多零售商進行數(shù)字化升級的重要合作伙伴。
當然，蘇寧易購的“零售服務商”屬于2020年提出的新戰(zhàn)略，接下來如何在其它零售商落地？
如何平衡蘇寧易購自身線上電商平臺和線下多業(yè)態(tài)零售體系的沖突？
還有許多問題有待蘇寧易購在具體的合作中解決。
而早在五年前首創(chuàng)“分布式電商模式”的多點Dmall的發(fā)展歷程和股權及管理結構，已經(jīng)成長為零售業(yè)數(shù)字化升級第三路徑中最重要的主力軍。
經(jīng)過我的深入研究和分析，多點Dmall之所以能夠成為全國各區(qū)域龍頭商超首選的“數(shù)字化合作伙伴”，有五個方面的優(yōu)勢：
一、認知優(yōu)勢：
創(chuàng)立初期通過聚集北京物美的深度合作，使得多點Dmall的團隊越來越深刻認知線上線下融合和數(shù)字化升級的痛點和重點。
二、領先優(yōu)勢：
認知優(yōu)勢和垂直行業(yè)的深度實踐帶來了領先優(yōu)勢，這個優(yōu)勢如果能夠一直保持的話，隨著服務的零售商不斷增加，將帶來更多的優(yōu)勢。
三、零售基因：
多點Dmall屬于與行業(yè)內(nèi)數(shù)字化“進化”更快的零售商深度融合，進而衍生出來的數(shù)字零售解決方案提供商，其零售基因是非常強大的。
四、技術基因：
作為數(shù)字零售解決方案提供商，多點Dmall技術研發(fā)人員高達60%，以技術為導向，向零售商提供從技術、運營和營銷及管理的支持。
五、平臺優(yōu)勢：
除了前面四大優(yōu)勢幫助零售商進行數(shù)字化升級之外，多點也是面向消費者的電商平臺：截至2020年10月，多點注冊用戶1.5億，月活超過1800萬。
當然，對于在商超的垂直零售業(yè)態(tài)中有強大優(yōu)勢的多點Dmall來說，其劣勢在于其它零售業(yè)態(tài)還需要進一步探索和完善，以及底層技術仍需要與第三方技術公司和互聯(lián)網(wǎng)公司深度合作。
這些優(yōu)勢讓多點Dmall從成立之初即受到資本的認可，天眼查APP資料顯示，多點Dmall此前已獲得三輪融資，天使輪即由著名風險投資投入1億美元。
在“第三屆北京消費品博覽會暨數(shù)字零售峰會”上，多點Dmall總裁張峰在演講中透露，日前，多點已經(jīng)完成28億元人民幣C輪融資。
此輪融資由興投資本（興業(yè)銀行集團旗下股權投資平臺）、中國國有企業(yè)結構調(diào)整基金（以下簡稱“國調(diào)基金”）聯(lián)合領投，恒安國際、聯(lián)想創(chuàng)投、福田引導基金、天雅資本等跟投，老股東騰訊、IDG資本、招銀國際跟投。
多點Dmall分管資本運營的合伙人任中偉介紹，多點Dmall受到眾多投資人的青睞，是因為多點面對確定性的巨大市場，已經(jīng)建立技術壁壘和領先優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)疊加消費互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式得到驗證，有著政策東風和零售行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型紅利。
隨著多點Dmall這樣的“數(shù)字零售解決方案提供商”持續(xù)獲得資本加持，使得零售企業(yè)在現(xiàn)階段進行數(shù)字化升級變得沒那么難了。
但是零售業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化升級并不是目標而是過程，如何通過數(shù)字化實現(xiàn)“復用式增長”才是在數(shù)字化升級過程中需要實現(xiàn)的目標。
零售業(yè)數(shù)字化如何實現(xiàn)“復用式增長”
多點Dmall董事長*博士對“復用”和“效率”之間有深刻的見解，在一次公開的場合，他明確表示，
“多點Dmall歷來強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)、電子商務和零售企業(yè)是可以共融的，而且甚至提出來多點提供包容性發(fā)展的模式，這種包容性發(fā)展模式就是說要原有的商業(yè)資源加以利用，而不是說替代。”
“原有商業(yè)資源包括比如大量的商業(yè)網(wǎng)點，包括已經(jīng)建立的商業(yè)基礎設施，像供應鏈等等，這些設施通過多點Dmall數(shù)字化技術的催化，它的整體效益得到了提高，而且得到了復用。”
“這個復用的前提是無論消費者到店的服務還是到家的需求，都通過這個供應鏈得到了滿足，得到了實現(xiàn)。大家想想這個供應鏈一旦被復用之后它的效益會不會更高呢？”
這段話中我對“復用”的理解包含兩個方面：
一是零售企業(yè)哪些資產(chǎn)在數(shù)字化進程中是可以“復用”的？
二是如何實現(xiàn)“復用式增長”？
張董事長提到的復用資產(chǎn)是商業(yè)基礎設施，重點說了“供應鏈”的部分。
對于零售企業(yè)來說，除了供應鏈涉及的“貨”之外，還有線下實體店的“場”和“人”（包括消費者；企業(yè)內(nèi)的導購、運營、采銷和招商人員等；加盟商/代理商/分銷商、第三方服務商等合作伙伴）。
“人、貨、場”都屬于“復用資產(chǎn)”，通過這些“可復用”的“資產(chǎn)”，來實現(xiàn)“復用式增長”。
首先，是創(chuàng)新的線上營銷方式。
例如：在直播電商中，導購和實體店經(jīng)過培訓和設置后，就可以低成本高效率地開展；社交電商和社群電商則是通過全員分銷的方式開展；社區(qū)團購可借助實體店及周圍5公里的社區(qū)店發(fā)展為團長開展……
經(jīng)過五年來多點Dmall對物美的持續(xù)數(shù)字化升級，目前物美的APP銷售占比達到了80%。
而麥德龍則在北京和上海試點，多點Dmall幫助其將會員制與線上的APP進行了深度結合，從會員管理開始實現(xiàn)“數(shù)字化”，同樣取得了非常顯著的效果，銷售占比在短期內(nèi)達到了40%的比例。
對于中百來說，多點Dmall幫助其實現(xiàn)數(shù)字化升級經(jīng)過了三個階段：
從最簡單的智能收銀，到O2O業(yè)務的市級覆蓋，到現(xiàn)在線上團購創(chuàng)新業(yè)務的拓展。
中百在數(shù)字化的過程中，感受到實實在在的“復用式增長”。
2020年前三個季度，中百倉儲智能購和到家業(yè)務累計實現(xiàn)GMV已經(jīng)突破6億元，售卡業(yè)務突破1.5億元；預計2020年GMV達9億元，電商業(yè)務實現(xiàn)GMV達3億元，占比超過30%。
為了實現(xiàn)中百的線上線下深度一體化、加速數(shù)字化，“中百+多點”制定了未來3年的業(yè)務藍圖及時間表，共涉及16大項項目任務及目標。
從物美、麥德龍和中百的數(shù)字化歷程來看，利用“復用資產(chǎn)”，零售企業(yè)甚至可以比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更快、更穩(wěn)健、更具信任和盈利的方式進行線上的創(chuàng)新營銷和開展新的商業(yè)模式。
其次，是線下的多業(yè)態(tài)嘗試。
餐飲+零售、社區(qū)店、Mini店、快閃店等近幾年不斷涌現(xiàn)出來的線下創(chuàng)新業(yè)態(tài)，仍然需要專業(yè)零售業(yè)的供應鏈、選址、實體店運營管理等一系列的“零售基建”才能得已實現(xiàn)。
麥德龍在會員數(shù)字化的基礎上，開始了全面的數(shù)字化升級，并利用原有的供應鏈資產(chǎn)，開設面向個人會員制的新店，未來也將在多點Dmall的幫助下，進行更多新業(yè)態(tài)的嘗試。
零售企業(yè)通過數(shù)字化升級，結合“復用資產(chǎn)”能夠同樣以更低的成本、更高的效率嘗試這些新業(yè)態(tài)。
通過零售企業(yè)本身已有的“復用資產(chǎn)”，借助像多點Dmall這樣的“數(shù)字零售解決方案提供商”在實現(xiàn)數(shù)字化升級的過程中，無論是線上還是線下，都可以低成本、高效率地進行持續(xù)創(chuàng)新增長。
最后，引用物美集團創(chuàng)始人、多點Dmall董事長*先生今年最常說的一句話一起共勉：
“只有擁抱數(shù)字化，徹底回歸商業(yè)本質(zhì)，才能在當前‘確定的不確定性、沒有選擇的選擇’的時代屹立不倒。”
申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點子。點擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機遇！
