近日，快手前50號員工在內(nèi)網(wǎng)發(fā)布《談談我司的病》一文，引起外界圍觀。這篇內(nèi)容主要表達的是對“大公司病”的不滿情緒，對于一家快速成長的企業(yè)而言大公司病在所難免，但快手目前的大公司病造成的“分裂”已經(jīng)影響到公司的發(fā)展，甚至產(chǎn)生了內(nèi)部的自我懷疑。
1.快手做自己，還是做抖音？
在《談談我司的病》文中提到，“公司有大量員工覺得我們方方面面都做的不如頭條抖音，不知道我們?yōu)槭裁催@么做，公司上下人心浮動。”所有人都知道快手對標抖音，被抖音后來居上難免會讓快手人員產(chǎn)生焦慮，甚至《深網(wǎng)》提到有快手員工感慨“用戶重合度越來越高，內(nèi)容同質(zhì)化越來越嚴重，產(chǎn)品形態(tài)也在接近，快手越來越像抖音了。”
另外，《深網(wǎng)》在《前50號員工內(nèi)網(wǎng)開火，佛系宿華診斷狼性快手》一文中提到，原快手商業(yè)化負責人嚴強推進快手商業(yè)化的手段是迅速建立生態(tài)，主要策略是“抖音有啥我有啥，瘋狂對標”。而快手原運營負責人馬宏彬（現(xiàn)商業(yè)化負責人）在去年1月推出的一款類似抖音的快手極速版產(chǎn)品取得了不錯的市場成果?？焓衷谙蚨兑艨繑n已是不爭的事實。
2.快手做直播，還是做廣告？
直播、廣告、電商是快手和抖音的主要營收方式，而快手優(yōu)勢在于直播，據(jù)傳去年快手收入500億，其中直播占了近300億?？焓值闹辈I(yè)務不僅可以產(chǎn)生直觀的打賞收入，也直接帶動直播電商業(yè)務的交易額，據(jù)面朝研究院發(fā)布的報告顯示，從去年12月到今年5月，快手直播電商交易額為1044億元，抖音只有119億元，今年抖音加大了直播和電商投入。
抖音眼饞快手的直播和電商收入，而快手則眼紅抖音的廣告收入，馬宏彬在出任快手商業(yè)化負責人后進行了大刀闊斧的改革，打通一切為廣告服務。據(jù)傳去年快手的廣告收入只有130億，而抖音的廣告收益高達600億。快手想增強廣告收益，就需要強化短視頻的業(yè)務能力，創(chuàng)造出更多的流量與廣告展示空間，所以才會在產(chǎn)品上模仿抖音。
3.快手做江湖，還是做娛樂？
在業(yè)務能力上，快手被質(zhì)疑比較多的是江湖風氣問題。快手對在其平臺上的家族派系們又愛又恨，這些派系不僅支撐著快手的大部分直播流量，帶動直播收入增長，同時快手的直播電商業(yè)務也要依靠這些派系的貢獻。但問題是派系與派系之間的摩擦爭斗搞的快手平臺風氣不佳，很多一二線城市的新用戶難以接受，進而會造成快手新增用戶的留存與活躍問題。
為了擺脫這種江湖風氣，今年快手請來了格力董明珠、網(wǎng)易丁磊、攜程梁建章等互聯(lián)網(wǎng)大佬，以及黃渤、鄭爽、周杰倫、張雨綺、黃圣依等娛樂明星助陣，以此來豐富快手的用戶類型，但無論是周杰倫的直播首秀，還是張雨綺的直播帶貨，都少不了辛巴團隊的身影?？焓窒肱c抖音爭奪用戶，不得不整頓平臺風氣，但又缺少立即見效的措施。
4.快手做分權，還是做集權？
快手與平臺上各大家族之間的微妙關系已經(jīng)演變成“控制權”的敏感話題，這是快手高速發(fā)展過程中留下的隱患問題。早期快手任由平臺上的創(chuàng)作者自主發(fā)展，漸漸形成以家族為紐帶的商業(yè)團體，并默許他們做大，以致現(xiàn)在不僅失去了平臺的控制力，甚至還形成了市場依賴，最終導致出現(xiàn)如今的分權局面。當然，這些家族也為快手帶來足夠的流量和利潤。
鐵打的抖音，流水的網(wǎng)紅，抖音上的網(wǎng)紅一批又一批的過氣。抖音集權的算法推薦流量分發(fā)機制，不會被平臺上的大V綁架，也不會任由MCN做大，而快手的流量卻一直被各大家族霸占。其實，二者最核心的差別是短視頻與直播的流量運轉(zhuǎn)方式不同，短視頻的流量分配適合算法機制，而直播流量都被家族打賞掛榜的方式給鎖流了，快手無法集權分配。
5.快手做私域，還是做公域？
以現(xiàn)有的直播優(yōu)勢與收入結構來看，快手不敢一刀切的砍掉幾大家族，倒不是怕他們跑到抖音去，抖音未必能消化了這幾大家族，而是一旦貿(mào)然出手會直接影響快手的用戶活躍度和收入。在今年4月辛巴宣布退網(wǎng)50天后的首場直播帶貨中，全場銷售額超12億，這是快手的能力，還是辛巴的個人魅力？答案顯而易見，用戶是快手的，粉絲是辛巴的。
快手內(nèi)部早已意識到對幾大家族的依賴不利于長遠發(fā)展，在《談談我司的病》中也提到了“公域”與“私域”的問題?？焓窒胪ㄟ^產(chǎn)品轉(zhuǎn)變提升短視頻的比重，打破直播形成的家族私域流量壁壘，將流量集中到短視頻公域池后重新分配，快手推出的極速版就在做這方面的嘗試。不重構公域，就無法提升廣告收益能力，快手對掌控流量的態(tài)度很堅決。
6.快手做雙列，還是做單列？
產(chǎn)品邏輯結構直接影響流量分配機制。此前快手一直都堅持雙列模式，而在《談談我司的病》著重提到了雙列展示的弊端，“比如管理層已經(jīng)認知到了雙列產(chǎn)品的上限不會太高，雙列下KOL的私域流量粘性太高太強勢，很不利于我們把用戶的ARPU持續(xù)做高”。所以，近期上線的快手8.0版本，開始兼容雙列點選和單列上下滑兩種瀏覽模式。
實際上，前文多次提到的快手極速版早已拋棄雙列模式，一直主打單列的滑動體驗。在雙列點選模式的瀏覽交互中，用戶會自動屏蔽廣告內(nèi)容，而單列的沉浸滑動瀏覽方式可以直接將廣告植入到用戶的滑動交互中，大大提升短視頻的廣告觸達效果。雙列展示曾是快手的原則問題，如今向單列的轉(zhuǎn)變，是抖音化最直觀的體現(xiàn)，也是在向廣告主們屈服。
7.快手做下沉，還是做品牌？
快手與抖音的競爭進入到互搶對方用戶的白熱化階段?？焓之a(chǎn)品趨于抖音化除了為廣告效果考慮，也是為了讓從抖音過來的用戶可以快速適應快手的產(chǎn)品交互，以便提升留存效果。另外，為了吸引并留住一二線城市的用戶，快手在品牌建設方面巨額投入，不僅在春晚投放40億的廣告費用，還重金邀請周杰倫開設快手號，不惜血本的改變品牌形象。
在產(chǎn)品和內(nèi)容趨于同質(zhì)化競爭的背景下，品牌形象直接影響用戶歸屬感。此前，快手給業(yè)界留下的是以東北和二三四線城市用戶為主品牌形象，不僅讓一二線城市的網(wǎng)民帶有有色眼鏡看快手，還難以獲得品牌廣告主的認可。今年快手的市場重心已從爭奪下沉市場的活躍用戶，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^廣告投入重塑品牌形象，積極吸納一二線城市用戶，與抖音直面競爭。
快手的分裂，應盡快統(tǒng)一思想
仔細的看《談談我司的病》這篇內(nèi)容，不只是對快手管理層的內(nèi)耗不滿，也明確表達了中低層對快手戰(zhàn)略問題的疑惑，以致內(nèi)部思想出現(xiàn)不解與分歧。
快手高層掌握了足夠多的市場數(shù)據(jù)，還有負責戰(zhàn)略的智囊解讀市場發(fā)展，出于對提升公司綜合收益能力，重構產(chǎn)品流量分配，重塑品牌形象等問題的戰(zhàn)略考量，可以接受在業(yè)務層面嘗試抖音化的轉(zhuǎn)變。
但對中低層員工而言，快手的抖音化轉(zhuǎn)變，容易被認為是在競爭上的示弱，若是不能從上到下清楚的傳達戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的目的，很容易讓基層人員產(chǎn)生挫敗感，以至于影響工作積極性。
事實上，快手并不是要做成抖音，而是為了迎合用戶和廣告主的需求，但基層員工未必能理解。所以，快手除了需要解決拉幫結派的內(nèi)耗問題，還需及時的向全公司說明業(yè)務轉(zhuǎn)變的目的，盡快統(tǒng)一思想，提升終端工作人員的執(zhí)行能力。
認知層不分裂，執(zhí)行層才能目標一致的拿成果。
文/科技不吐不快
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