春天雖來，裁員潮籠罩的互聯(lián)網(wǎng)，似乎仍停留在寒冬。近幾月先后有美團、摩拜、京東、知乎、滴滴、網(wǎng)易等公司被曝出裁員消息，可以很肯定的說，未來這個并不“光彩”的名單必然還有新“人”加入。一時間，互聯(lián)網(wǎng)圈談“裁”色變。悲觀的情緒縈繞在每個從業(yè)者的心頭，開源節(jié)流已是2019年各行各業(yè)的普遍現(xiàn)象。
互聯(lián)網(wǎng)雖“裁”聲一片，但整個經濟大環(huán)境卻并沒有想象中的糟糕，市場還有許多新機會。
根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的核算數(shù)據(jù)顯示，2018年中國GDP總量符合“預期”的突破了90萬億，同比增長6.6%，依舊是全球內僅次于美國的第二大經濟體。另外，2018年中國網(wǎng)民增速雖然放緩，但三四五線城市移動互聯(lián)網(wǎng)新興市場的爆發(fā)，以及手機上網(wǎng)人均時長的不斷提高，為流量紅利見頂?shù)闹袊ヂ?lián)網(wǎng)產業(yè)，帶來新的利好消息。
幾個月來，雖然被曝裁員的互聯(lián)網(wǎng)公司名單很強大，冷靜下來觀察并沒有想象中的恐怖，類似美團、摩拜、京東、滴滴等燒錢大戶，裁員或許和它們進入商業(yè)模式調整期相關。
進入3月，往年國內“金三銀四”的傳統(tǒng)招聘旺季雖未出現(xiàn)，但仍有互聯(lián)網(wǎng)公司在大力招兵買馬。
繼阿里宣布將繼續(xù)社招不久，3月5日，趣頭條也公開宣布，今年計劃擴招2000人，年底趣頭條的員工規(guī)模將在現(xiàn)在的基礎上翻一番，并提出全年將提供6億股權作為員工激勵。據(jù)悉趣頭條此次大規(guī)模招聘職位以技術、數(shù)據(jù)算法、產品等類別為主，分別占到40%、15%、24%。
在拉勾網(wǎng)、BOSS直聘、中華英才網(wǎng)、獵聘網(wǎng)、前程無憂等招聘網(wǎng)站上趣頭條上海、北京等地的招聘信息已經陸續(xù)上線，年薪最高開到了百萬。
快公司的速度與人才
作為國內一家成長速度極快的互聯(lián)網(wǎng)新秀，趣頭條從上線到在美國上市只用了27個月，滿打滿算也就800天，時至今日這家掀起業(yè)界無數(shù)討論的黑馬公司，誕生也不到1000個日夜。過往，業(yè)界更多聚焦剖析趣頭條獨特的商業(yè)模式，以及其獨創(chuàng)的積分運營機制。很多人關注更多的是“趣頭條的增長速度”，但不能忽略的是，科學的人才策略是這一切的支撐。
3月5日，趣頭條招聘海報刷屏了朋友圈，包含闌夕、萬能的大熊、葛甲、錢皓、倪叔等一大批科技媒體人士對海報進行分享轉發(fā)，引起科技圈不小的漣漪。
海報里透露的一組數(shù)據(jù)非常值得注意，2017年時的趣頭條還僅僅是個30人的創(chuàng)業(yè)小團隊，18年團隊規(guī)模就已擴張到1500余人，截至今年初趣頭條在上海、北京、蕪湖、海外等地區(qū)員工規(guī)模已經達到2000+人。若此次擴招在年底結束，2019年趣頭條將一躍為擁有4000多人規(guī)模的“大公司”。
（數(shù)據(jù)來源：趣頭條財報、蘇寧金融研究院）
趣頭條團隊擴張的數(shù)據(jù)曲線，同趣頭條APP的日活用戶及在線時長的走勢呈現(xiàn)一種正相關關系。可見在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，人才永遠都是發(fā)展的第一動力。
在2017年Q2趣頭條日活用戶才250萬，在最新發(fā)布Q4財報中，趣頭條日活用戶上漲了近十數(shù)倍，已超過3000萬，用戶日均在線時長超過1小時。一系列數(shù)據(jù)證實，趣頭條的人才擴張有效帶動了業(yè)務的增長。反過來看，趣頭條3月這次大規(guī)模招聘，似乎同該司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略有關。
去年底趣頭條總編輯肖厚君接受人民網(wǎng)記者的采訪，透露趣頭條重點關注三線及以下市場人群，尤其是40-60歲的“銀發(fā)樂活族”與新成長起來的“小鎮(zhèn)青年”。據(jù)其引用數(shù)據(jù)預測，中國三線及以下城市人口超過10億，手機設備數(shù)只有5億，互聯(lián)網(wǎng)滲透率不到50%。在40-60歲這個群體中，還有2.75億人沒有上網(wǎng)，按保守的40%滲透率估算，未來仍有1億以上人口會成為新增網(wǎng)民。
言語中暗示，趣頭條的目標人群仍有非常龐大的紅利空間，這也將是今年趣頭條新的增長點。
據(jù)天浩了解，去年趣頭條在核心的資訊及視頻業(yè)務之外，也相繼布局了米讀小說、小視頻、游戲、漫畫、直播等新產品，這家黑馬公司正大步的向多元化結構邁進。這些橫向和縱向的擴張，對人才的需求必然非常之大，這或是今年趣頭條大力招聘的初衷。
據(jù)3月6日趣頭條發(fā)布的2018Q4財報披露，米讀小說截止2018年12月末，平均日活突破500萬，日人均使用時長150分鐘。這匹快速崛起的黑馬還在極速的進行擴張，無處不在表現(xiàn)出對人才的渴望。
2019年初這幾個月，快手、蘇寧、小鵬汽車等企業(yè)，一面在大肆招聘，一面也在開始積極進行業(yè)務拓展，同趣頭條的目的似乎一樣，招聘也是為了下一步的戰(zhàn)略執(zhí)行所服務。
不管時代如何變遷，人才都是推動生產力的重要因素，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這一金科玉律尤甚。
經營出現(xiàn)問題的公司轉型期會大肆裁人，處在快速發(fā)展中的公司，隨著業(yè)務的良性增長，必然也會加大在招聘方面的力度。只是，明白人才重要性不僅僅只有趣頭條、快手、小鵬汽車等黑馬新秀，BAT等為代表即有錢、有品牌、又有號召力的巨頭企業(yè)同樣明白其中的道理，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)首先面臨著它們在人才上的爭奪。
招聘并不是玩數(shù)字游戲，能否招納到合適的人才，關乎一家公司能否實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標。因此，招聘也是一門大學問。在巨頭編織的人才“防御網(wǎng)”中，趣頭條是如何實現(xiàn)快速招納優(yōu)質人才的？一些做法值得很多創(chuàng)業(yè)型公司學習借鑒。
如何與巨頭人才博弈
裁員潮給社會一個錯覺，似乎互聯(lián)網(wǎng)公司開始不再重視人才，這其實是一種誤會。越是成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，對人才的渴望越強烈。
2009年，馬云曾帶領高管團隊去美國考察包括蘋果、谷歌、微軟等科技公司。馬云曾向谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇詢問：“誰是谷歌的競爭對手？”，本以為拉里·佩奇會回答蘋果、微軟，卻未想到拉里·佩奇認為自己最大對手是NASA（美國宇航局）、奧巴馬政府，因為“誰跟我搶人，誰就是我的競爭對手。”
其中邏輯非常好理解，相比于谷歌、蘋果、微軟等公司，NASA、奧巴馬政府擁有以上幾家巨頭沒有的“獨有魅力”與“號召力”，它們可以用更低的薪水將谷歌的人才挖過去，這是拉里·佩奇將它們視作對手的原因。其實，放在國內的科技創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)公司面對BAT為首的巨頭，在招攬人才方面同樣處于弱勢地位。
去年，在2018人力資源實戰(zhàn)領袖峰會上，趣頭條高級人力資源總監(jiān)高曉宇作為主講嘉賓，曾以“創(chuàng)業(yè)型公司人才招聘差異化”的主題進行一個分享。據(jù)高曉宇透露在趣頭條的成長過程中，也曾經常遇到應聘者的“刁難”，在講究“鐵飯碗”的國內，要想招聘到優(yōu)質人才需要很多技巧。正常情況下，創(chuàng)業(yè)型公司的HR在招聘時的難度遠高于成熟型的公司，因此，創(chuàng)業(yè)公司要做差異化招聘，尤其是渠道上。
1、校園招聘； 高校應屆生一直是科技互聯(lián)網(wǎng)公司重點爭搶的對象，他們熱情、有潛質、有學習能力，性價比一直很高，是所有公司進行人才儲備的重要一部分。高曉宇透露越是想招到優(yōu)質的學生，就越面臨著同BAT為首的大公司競爭。
通常校園招聘一年只有兩次，春季和秋季。根據(jù)相關規(guī)定公司不能提前進入學校，一旦錯過就錯失了一次招聘機會。為了和BAT形成差異化，創(chuàng)業(yè)型公司可以和一些高校在校招季前合作模擬面試活動，雙方攜手模仿職來職往的場景給學生上一堂“招聘課”，學校會樂于同一些知名企業(yè)進行相關合作，以此提升學生招聘經驗，這期間創(chuàng)業(yè)公司能夠發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀人才，并擇機將其納入到自己的人才庫，避免了每到校招季人才都被大公司搶走的尷尬。
2、社會招聘； 有經驗的職業(yè)人才一直是各個公司寶貴的財富，往年春節(jié)后一直是人才流動的高發(fā)期，為了防止人才跳槽，科技公司慣用的辦法是將年終獎放在年后發(fā)放，為了拿年終獎很多人會堅持到年后。另外，許多公司年終獎規(guī)定只有滿一年的員工才有資格領取，一些公司只要讓員工能夠安穩(wěn)度過“節(jié)后”跳槽高發(fā)期，就可以留下很多人。
為了更好的招攬人才，趣頭條制定了季度獎金模式，在其內部每個季度都會有年終獎發(fā)放，解除了職場老手在獎金方面的顧慮，更愿意選擇進入趣頭條公司。并且采用一二三月份獎金四月核算五月發(fā)類似的模式，同時也降低離職率，保證團隊的穩(wěn)定性，并源源不斷的吸引人才加入。
在一些其他的招聘渠道上，趣頭條HR也進行了許多創(chuàng)新。比如說，獵頭招聘方面會將時間成本及渠道成本算進給薪資里，這部分成本以獎金模式作為額外獎勵，讓許多同時觀望多家公司的人才主動選擇進入趣頭條。
另外，趣頭條也積極發(fā)動內部推薦的形式，但并不對內推做績效考核。在這個過程里一方面是HR了解各業(yè)務部門對所需人才詳細“人物畫像”的方式，一方面也可以快速招攬到對口人才，當然也要注意杜絕“拉幫結派”現(xiàn)象，將內推的作用發(fā)揮到最大化。
除了渠道的一些創(chuàng)新之外，趣頭條人才策略值得學習還有HR的KPI考核上的獨特規(guī)則。例如，產品總監(jiān)級別的崗位要求HR至少要提供三個人侯選，增加公司盡快找到最適合人才的概率。另外，HR的KPI還將人力成本及離職率結合在一塊，保證人員的留存和激發(fā)。
創(chuàng)業(yè)型公司人才戰(zhàn)略里，把合適的人選引入公司是第一步。在BAT逐年加大人才儲備方面投入的背景下，創(chuàng)業(yè)型公司想要招到合適人選，要有一套適合自己公司的方法論。還是那句話，公司招聘并不只是看數(shù)量，招來非常有能力的人才，會給公司創(chuàng)造難以想象的價值。
目前趣頭條團隊已經有2000余人的規(guī)模，核心團隊里大多來自于硅谷、BAT等公司，并且在每個業(yè)務線上都留存了一大批優(yōu)質人才。截至目前，趣頭條員工平均年齡27歲，超過7成員工擁有3年以上工作經歷；7成以上具備本科以上學歷。除了招攬優(yōu)秀的人，會用人也同樣重要，幾千年前韓信在項羽賬下不過是執(zhí)戟郎中，在劉邦手里卻是指揮千軍萬馬的大將。
同樣重要的是會用人
將優(yōu)秀的人才從巨頭手里“搶”到自己的陣營，這只是創(chuàng)業(yè)公司在這場人才博弈中獲勝的第一步。更為重要的是會用人，在職場里越是高級的人才，其追求的越不是單純的金錢收入，工作環(huán)境、職業(yè)空間、公司價值等這些看似難以衡量的東西，往往也是決定人才走與留的關鍵之處。一家企業(yè)想要滿足人才的自我價值實現(xiàn)，會用人是非常需要重視的“一課”。
以美國巨頭微軟而言，相比如今谷歌、FaceBook、蘋果等后起之秀，十年前的微軟無論是資本實力、品牌影響還是技術實力都在它們之上。
然而，在全球AI競賽中，微軟逐漸落入下風。2009年那次美國之行中，馬云也曾問過時任微軟CEO史蒂夫·鮑爾默“誰是你們的競爭對手？”這個問題，史蒂夫·鮑爾默列舉了很多公司，卻并沒有提及與人才相關的因素。
2017年Information曾做過一篇報道，透露微軟已經成為了硅谷巨頭最大的AI人才來源企業(yè)。Facebook的 AI 人才中，有7%來自谷歌，9%來自微軟。Amazon 的 AI 人才有7.6%來自微軟，4.8%來自谷歌，來自Facebook的有1.3%。
2017年，谷歌大腦研究工程師 Eric Jang曾做過一個排名，在AI領域微軟地位只是第三梯隊。
因此，招聘到優(yōu)秀人才非常關鍵，如何讓他們留下來同樣重要。就拿這次席卷多個行業(yè)的裁員潮來舉例，其本質是這些公司近幾年盲目擴張，大量人才進入到體系里無法很好的進行成果轉化，本該是公司發(fā)展“利器”的人才反而成了一種負擔。反過來看趣頭條，從兩年前的30人擴張到現(xiàn)在的2000人，人員規(guī)模翻了66倍。但具體到業(yè)務增長上，這種人才投資卻是收益巨大，其營收增長帶來的價值遠超過對人才的投入。根據(jù)近幾日趣頭條發(fā)布的財報顯示，2018年Q4營收達13.3億元，同比增長426.1%；這其實就是會用人的結果。
那如何更好的用人，讓進入到體系內的職員發(fā)揮自己最大的價值呢？天浩認為，創(chuàng)業(yè)型公司必須要做好以下三條，才算會用人。
首先，讓人才擁有很高的“投資回報率”； 現(xiàn)在的經濟社會里，工作也可以看做一種投資，選擇一家公司的綜合收益，就是這一投資的回報率。以趣頭條這次招聘舉例，顯性回報方面有三：1、趣頭條拿出來的全年6億股權激勵，將讓許多優(yōu)秀員工實現(xiàn)財務自由；2、規(guī)模1億元涉及員工生活和學習的“康乃馨”計劃、“向日葵”計劃、“滿天星”計劃等專項基金；3、季度獎金、年度兩次調薪機會、工作居住證等一系列專屬福利。
雖然大家在選擇公司時并不單純的只看收入，但看得見摸得著的薪金、股權、福利、獎金等也都是必選項，談理想之前人才要先填飽肚子。
其次，相對公平的職業(yè)上升通道； 如果說真金白銀的投入是顯性回報，而職業(yè)上升空間與工作經驗的積累就是隱形回報。據(jù)悉，趣頭條內部管理采用扁平化，還特別推出“活水計劃”，員工可以根據(jù)個人職業(yè)規(guī)劃在趣頭條內部靈活調崗；對待新人方面，也有Mentor機制幫助他們快速適應工作、融入團隊；相對公平的上升通道和職位自由性，都有利于人才在體系里發(fā)揮自己的價值。
比如趣頭條聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO陳思暉，她從盛大的管培生到HR，后來與趣頭條創(chuàng)始團隊從方負責公司人力資源到用戶增長等業(yè)務，現(xiàn)主管趣頭條品牌戰(zhàn)略工作，她的成長故事，正是因為趣頭條為每個人提供了公平的職業(yè)上升通道。當然，每個人的人生際遇與后期學習能力并不相同，但一家公司若沒有了良好的職業(yè)上升通道，就沒有所謂的職業(yè)未來，這對于每一個職場人的成長無疑都是毀滅性的。
最后，個人價值與企業(yè)價值的共生； 趣頭條很早就施行“OKR”管理機制，而不是唯KPI論把每個員工限制的沒有任何發(fā)揮空間，將個人價值與企業(yè)價值融合在一起，并激發(fā)員工主動的發(fā)揮自己才能。OKR最早由英特爾公司發(fā)明，并由約翰·杜爾將其大眾化。當下包括Uber、谷歌、MongoDB、LinkedIn、推特和Zynga都在推行這一機制。講究狼性的百度，在年初也開始引入OKR考核系統(tǒng)，將全面“去KPI化” 。
以往提到趣頭條，我們想到的是一家成長速度極快的黑馬，或是一家下沉在三線及以下新興市場的移動內容平臺。但在關注這些亮眼成績的同時，更應該去挖掘趣頭條的人才戰(zhàn)略在成長過程的作用。學會了這套人才方法論，創(chuàng)業(yè)型公司將能迅速搭建適合自己發(fā)展的團隊，同樣能夠在別的賽道里成功。
互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭歸根結底還是人才的爭奪，有人才的公司未必成功，但沒有人才的公司一定會失敗。趣頭條提供一個很好的范本，如何找到并用好人才，是所有公司必須要補的一課。
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