經(jīng)歷了這些年電商造節(jié)的洗禮，618已經(jīng)成為了整個電商行業(yè)年中大促的標(biāo)志時間，相比于以往，今年的618，來自線下力量的影響，達(dá)到了一個新的高度。而在被新零售思潮沖擊了一年之后，零售行業(yè)的變革已經(jīng)進入了深水區(qū)，線上線下的融合，新技術(shù)的應(yīng)用，都成為了這次618核心的看點。
618亂戰(zhàn)，實體商超搶戲
包括盒馬鮮生、永輝、大潤發(fā)、世紀(jì)聯(lián)華在內(nèi)，一批來自線下的新業(yè)態(tài)和商超企業(yè)強勢加入，為今年的618奠定了一種基調(diào)。有數(shù)據(jù)顯示，618期間，與京東合作的線下商超，沃爾瑪、步步高、永輝銷售翻番。在另一陣營中，盒馬的成交額已超去年同期的7倍多；大潤發(fā)在618近期，門店線下客流量比上周環(huán)比增長約30%，線上訂單數(shù)也增長了20%。
傳統(tǒng)電商正在遭遇流量枯竭的困境，而美團外賣、餓了么、京東到家等外賣到家平臺，卻因為新零售的影響，成為了實體商超必須爭奪的戰(zhàn)略要地。從某種意義上來說，外賣到家平臺的價值在當(dāng)下仍然被遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估了，以美團、餓了么、京東到家為代表的外賣平臺實現(xiàn)了商家與用戶之間的及時、有效地對接，同時還可以將本地化的消費場景、即時物流等線下要素有效的結(jié)合起來。這種兼顧流量、時效、和地理位置的商業(yè)邏輯，讓外賣到家平臺成為實體商超落地新零售、線上線下融合最好的基礎(chǔ)設(shè)施之一。
京東到家平臺公布的數(shù)據(jù)顯示，618當(dāng)日沃爾瑪銷售額達(dá)去年同期4倍；永輝超市銷售額達(dá)去年同期5倍；步步高銷售額環(huán)比達(dá)2.6倍；世紀(jì)聯(lián)華銷售額達(dá)去年同期7倍；在美團外賣上，世紀(jì)聯(lián)華618期間的GMV超過600萬，而餓了么的數(shù)據(jù)顯示，綠地集團旗下精品超市綠地優(yōu)鮮，618前后在餓了么平臺上取得了單日GMV突破80萬的成績，當(dāng)日訂單超過14000單。
相比傳統(tǒng)的電商大促，實體商超這一類玩家的618活動特點鮮明：參與活動的單品數(shù)量不多，但主流品類和品牌都十分齊全；同樣因為品類的特點，很少過度的使用價格戰(zhàn)，但優(yōu)惠促銷的策略都很有針對性，例如針對生鮮品類的預(yù)售、秒殺、拼團等活動；同時，配送速度均在半小時內(nèi)完成，高效的履約鏈條，讓這些實體商超的能量在618中徹底的爆發(fā)出來。
從去年下半年開始，實體商超在新零售的趨勢下紛紛求變，借助線上的技術(shù)與資本，希望實現(xiàn)自我變革。阿里資本入股的大潤發(fā)部分門店趕在618之前完成了“盒馬式”的新零售升級改造，騰訊與家樂福、沃爾瑪?shù)却笮瓦B鎖超市先后建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，而世紀(jì)聯(lián)華、華潤蘇果和綠地優(yōu)鮮也是通過與閃電購的合作，搭上了零售數(shù)字化的快車。
歷時一年多的磨合，實體商超在向新零售的轉(zhuǎn)型還遠(yuǎn)沒有到成熟階段之時，就已經(jīng)上交了一份漂亮的成績單。通過與線上力量的聯(lián)合，實體零售企業(yè)正在逐漸趕上線上巨頭們的節(jié)奏，在新零售市場，展現(xiàn)出自己的聲音。
線上線下融合，以門店為中心
618前后，阿里首次披露了投資大潤發(fā)后雙方在新零售領(lǐng)域的合作進展，好好秀了一下肌肉。大潤發(fā)門店接入了盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)，和物流系統(tǒng)，同時對門店運營管理系統(tǒng)進行數(shù)字化改造。改造完畢后，大潤發(fā)門店周邊3公里內(nèi)的用戶都可以通過手機淘寶在家下單，享受一小時內(nèi)送貨到家的服務(wù)，價格與大潤發(fā)門店的商品價格完全一致。這意味著以大潤發(fā)為代表的實體商超，線上線下的全面融合正在起步。
同樣的還有世紀(jì)聯(lián)華，聯(lián)合零售數(shù)字化服務(wù)商閃電購，完成了對浙江區(qū)域門店的數(shù)字化改造。在618期間，世紀(jì)聯(lián)華在線上的銷售環(huán)比增長了232%，其中很重要的原因是得益于世紀(jì)聯(lián)華在線上全渠道的建設(shè)，多個渠道同時上線大促活動，釋放出來巨大的爆發(fā)力，再結(jié)合世紀(jì)聯(lián)華自有的“鯨選”APP，為用戶提供精細(xì)化的服務(wù)。
需要指出的是，實體零售線上和線下的融合，是以門店為中心，同時兩者的互動是雙向的：并不只是門店為線上引流，線下門店因為線上渠道的打通，也獲得了此前原來不到店購物的流量。從618的銷售來看，線上線下打通的同時，到達(dá)門店的客人并沒有減少。原因就在于線上和線下產(chǎn)品的定位存在差異：線上主打新鮮便捷，線下主打一站購足，消費者的心理不一樣。也正是如此，門店有很多年齡較長的顧客經(jīng)常開著車來采購家用，而線上顧客主要是“今天不想出門”的年輕人。
閃電購CEO王永森就指出，線上和線下的融合的關(guān)鍵在于，打破交易、會員和營銷的邊界，賦予了實體零售服務(wù)周邊3公里所有用戶的能力。消費的需求和場景也在快速進化和升級，在當(dāng)下年輕消費者的決策因素中，營銷、服務(wù)和商品缺一不可。消費者不僅購買商品，還包含體驗、感受、氛圍營造烘托等更多維度和更深度的附加價值。
如何做到以用戶為中心，如何增加客戶和門店之間的互動，如何改造場景增加更多體驗，這些既是線上線下融合過程中需要面對的問題，同時也是時代賦予的紅利，在實體零售領(lǐng)域，圍繞線下與線上結(jié)合的場景都將會越來越多，兩者的融合也將給零售行業(yè)更多的機會以及更多的模式，這次618僅僅只是個開端。
形勢逆轉(zhuǎn)，實體零售將重掌主動權(quán)？
早在2015年雙十二期間，支付寶口碑就曾聯(lián)合線下商家組織起了線上線下聯(lián)動的大促活動，然而反響平平，參與到當(dāng)年雙十二的線下實體企業(yè)，對于大促活動也是一副敷衍的態(tài)度。
當(dāng)時的局面，有市場的原因，2015年前后仍然屬于電商市場的巔峰期，這樣的情況下實體零去參與電商發(fā)起的大促，主導(dǎo)權(quán)在誰手里自然不用多說，而且傳統(tǒng)電商的大促模式，并沒有能夠和線下門店的實際情況結(jié)合起來，除了通過補貼低價帶來一些銷售，對于門店獲取用戶并沒有更多意義。
這種情況在三年后發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，線下開始轉(zhuǎn)變成整個618的中心。全國70多個商圈、10萬家天貓智慧門店，為天貓618帶來了巨大的流量，成為增長最強勁的區(qū)域，而京東618則聯(lián)合50萬家線下門店開展的“無界狂歡”。與線下聯(lián)手，通過多元化的方式滿足消費者，幾乎成為線上玩家的共同選擇。
而線下的實體零售企業(yè)，不僅表現(xiàn)出來前所未有的主動，更是開始將自己代入到主導(dǎo)者的角色，擁有了更多思考和想法。還是看世紀(jì)聯(lián)華，在6.15-16日期間，自己首先發(fā)起世紀(jì)聯(lián)華年中大促，避開與天貓、京東等渠道的流量沖突，而在6月18日前后，又在天貓京東多個平臺，上線了618理想生活狂歡季的主題活動，充分利用平臺的流量；而綠地優(yōu)鮮則借勢時下最有話題的世界杯，推出了618年中嗨購節(jié)。
相比而言，傳統(tǒng)電商的優(yōu)勢是擁有完整的數(shù)字化鏈條，對于用戶的掌控足夠精準(zhǔn)，但也存在局限性，消費需求的多樣化與線上服務(wù)方式的單一化，這是根本矛盾，而缺少門店這一環(huán)，也讓電商的履約效率天花板明顯。為什么新零售是大勢所趨，換句話說，用戶的需求在變化，線上線下融合的新零售體系，可以匹配、滿足分級多層次多維度的消費需求。從這個角度來說，擁有門店和豐富線下場景的實體零售企業(yè)，在新零售的環(huán)境下，將有機會占得先機，掌握主動權(quán)。
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