十月，注定是多事之秋，多城限購的恐慌還未散去。一紙“限車令”讓曾經(jīng)馳騁O2O領(lǐng)域的兩大網(wǎng)約車巨頭優(yōu)步、滴滴頓時(shí)如坐針氈?；仡櫧衲昊ヂ?lián)網(wǎng)電商平臺(tái)，O2O似乎走進(jìn)了死局：外賣O2O餓了么315被爆管理缺失規(guī)范;號(hào)稱用互聯(lián)網(wǎng)思路打造線下實(shí)體店的黃太吉煎餅轟然倒塌。“黃太吉啥都好，就是不好吃”的網(wǎng)絡(luò)段子更是一時(shí)成為飯后談資。曾風(fēng)靡投資界的O2O大熱，今年被潑了不少冷水，甚至是冰水。酒店業(yè)的O2O領(lǐng)域同樣也是如此，就在梁建章領(lǐng)導(dǎo)下的攜程一路并購聯(lián)合正打算一統(tǒng)江湖之時(shí)，卻被阿里、美團(tuán)斜刺里殺了個(gè)措手不及。難怪華住酒店集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事長季琦在2016華住世界大會(huì)上說“O2O是一場騙局”呢?
相愛相殺?還是引狼入室?
OTA剛面世時(shí)，實(shí)體酒店一片叫好。新的信息引流渠道，讓酒店品牌借O2O的信息快車以高速高效的方式席卷全國市場，不具名的縣級(jí)酒店都可以在OTA的風(fēng)口上肆意起飛。隨著對(duì)信息渠道的逐漸壟斷，酒店業(yè)突然發(fā)現(xiàn)OTA更像是一只餓狼。低定價(jià)、高傭金讓酒店與OTA刀劍相向，但面對(duì)此時(shí)已經(jīng)手握重要客源量的OTA又不得不笑臉相迎。季琦早在2014就提出了酒店與OTA合作共榮需要建立的三個(gè)底線：“第一，永遠(yuǎn)堅(jiān)持酒店中央渠道最低價(jià);第二，自有會(huì)員最惠，保持核心競爭力;第三，酒店APP最便利，提供OTA之外情景的服務(wù)。”
然而，就在2015年4月，雙方大戰(zhàn)依然在預(yù)料中不可避免的爆發(fā)。17家旅行社全面抵制途牛網(wǎng);華住酒店集團(tuán)曾叫停過與OTA三大巨頭的合作關(guān)系;緊接著，湖南旅游飯店協(xié)會(huì)攜200家酒店宣布對(duì)“去哪兒”斷供。在這場戰(zhàn)爭背后，是OTA與實(shí)體酒店對(duì)定價(jià)權(quán)爭奪的一場博弈。
據(jù)了解，目前酒店付給OTA的中介費(fèi)(俗稱“抽傭”)每單大概在12%～15%不等，一些弱勢的單體酒店甚至要被OTA收取高達(dá)18%-20%傭金，大致相當(dāng)于酒店?duì)I業(yè)額的5%。OTA企業(yè)的盈利模式其實(shí)就是傭金減去成本，由于在線企業(yè)成本相對(duì)固定，因此在某種意義上來說，只要他們銷售的酒店量越多，賺得就越多。OTA的瘋狂促銷不僅打亂了酒店原本的價(jià)格體系，同時(shí)增加了后者接待成本，即便酒店企業(yè)出現(xiàn)虧損，也還要分文不少地支付給OTA企業(yè)傭金。
騙局!OTA自身難保，并不能創(chuàng)造有效價(jià)值
公開數(shù)據(jù)顯示，2016年攜程第二季度凈虧損5.21億元(人民幣,下同)，加上第一季度，已凈虧損超過21億元;去哪兒網(wǎng)第二季度凈虧損為6.988億元，兩個(gè)季度凈虧損14億元;途牛第二季度凈虧損人民幣7.669億元，兩個(gè)季度虧損12.5億元;景域文化(驢媽媽母公司)，2016年上半年虧損也達(dá)到了2.56億元，是去年上半年同期虧損的2倍。
在此形勢下，雖然OTA傭金在2015年翻了一番，但是也難以掩蓋其燒錢賺吆喝的事實(shí)。季琦認(rèn)為OTA的負(fù)利潤已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超支太多，拿走三分之一客房15%的傭金，近5%的利潤卻仍然不足以補(bǔ)上OTA在運(yùn)營費(fèi)用上的支出漏洞。實(shí)際上，OTA回饋給酒店的價(jià)值也并不高——只提供了預(yù)訂服務(wù)。如果這筆資金回到酒店自身的直營店投資、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，將會(huì)惠利整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，獲取更大的發(fā)展空間。季琦引用了國際酒店集團(tuán)通行的一個(gè)理論：如果一家酒店集團(tuán)達(dá)到100萬間客房，就能形成一個(gè)自洽系統(tǒng)，不用再依賴OTA。目前，華住來自直銷渠道的比例達(dá)到90%，這也是季琦的底氣之一。
線下為王，創(chuàng)造酒店業(yè)最大的價(jià)值
從線上到線下，再從線下到線上如何建立一個(gè)完整的酒店生態(tài)，最重要的是在各個(gè)環(huán)節(jié)向市場輸出價(jià)值。以華住為例，季琦之所以有著直面OTA的膽識(shí)，正是在著力打造作為酒店集團(tuán)的價(jià)值上傾盡心力。華住為新品牌的推出投入大量產(chǎn)品研發(fā)，通過直營店開設(shè)確定商業(yè)模型，平衡成本結(jié)構(gòu)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代華住對(duì)直銷平臺(tái)尤其移動(dòng)端的大力研發(fā)，在推出智能終端后將酒店客戶帶入全場景體驗(yàn)時(shí)代。提供自助選房、自助Check in、分時(shí)預(yù)訂、行程助手、發(fā)票預(yù)約等個(gè)性化便捷服務(wù)。同時(shí)，加強(qiáng)預(yù)訂系統(tǒng)建設(shè)，穩(wěn)固自身渠道。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前華住自助Check in服務(wù)在線使用人次已達(dá)2800萬，自主研發(fā)的APP預(yù)訂占比更是高達(dá)40%。如此投入換來的結(jié)果就是，華住酒店集團(tuán)RevPAR連續(xù)八年整個(gè)連鎖行業(yè)最高，并躋身世界酒店集團(tuán)前十的行列。
季琦解釋，正是因?yàn)閷?duì)酒店價(jià)值的深度挖掘，和產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的研發(fā)投入和技術(shù)創(chuàng)新，讓華住最終以比同行更低的人力成本、運(yùn)營成本換來了高收入、高利潤率。作為酒店生態(tài)鏈中的一環(huán)，季琦認(rèn)為需要與OTA形成利益平衡，而不是對(duì)抗，但作為酒店集團(tuán)自身，如何為顧客、加盟商、產(chǎn)業(yè)鏈提供價(jià)值，才是最值得深思的問題。
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