長租圈再次曝出了“大新聞”。
起因是《*》的一篇報道，著名投資機(jī)構(gòu)a16z宣布投資新型房地產(chǎn)公司Flow，融資規(guī)模高達(dá)3.5億美元。此前不為大多數(shù)人熟知的Flow，在尚未正式運(yùn)營前就進(jìn)入了“獨(dú)角獸”陣營。
倘若只是一起尋常的融資事件，恐怕很難在全世界范圍內(nèi)掀起軒然大波，可Flow的創(chuàng)始人卻是兩年前全面潰敗的Wework創(chuàng)始人亞當(dāng)·諾伊曼。在公眾視野中“消失”了近兩年的亞當(dāng)·諾伊曼，開始了新一輪的創(chuàng)業(yè)，并且回到了“房地產(chǎn)”老本行，試圖在美打造一家像自如那樣的長租品牌。
如同亞當(dāng)·諾伊曼毀譽(yù)參半的口碑，F(xiàn)low由此成了外界爭論的焦點(diǎn)。
01 中國長租故事，搬到海外市場
截止到目前，F(xiàn)low官網(wǎng)上僅只有一個頁面，顯示將在2023年正式運(yùn)營。外界關(guān)于Flow的消息，大多來自a16z 聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·安德森的博客。
馬克·安德森在自己的博客中寫道：解決住房問題需要以前所未有的方式將社區(qū)驅(qū)動、以體驗為中心的服務(wù)與最新技術(shù)相結(jié)合，以創(chuàng)建一個租戶獲得業(yè)主利益的系統(tǒng)。
這段描述清晰的傳達(dá)了Flow的理想：想要大量房東將房產(chǎn)聯(lián)合起來進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營，為用戶提供拎包入住的生活體驗，同時將打造年輕人社區(qū)和體驗為中心的差異化服務(wù)。
亞當(dāng)·諾伊曼再創(chuàng)業(yè)的新聞一出，國內(nèi)不少網(wǎng)友在評論區(qū)留下了“眼熟”、“美版自如”等評價。
其實長租模式已經(jīng)在美延續(xù)了50年，經(jīng)歷了混亂早期-小幅衰退-投資浪潮-行業(yè)低谷-逐漸恢復(fù)等多個階段，目前約35%的家庭常年租房。然而美國長租市場主要是自由經(jīng)濟(jì)，企業(yè)常常以高運(yùn)營管控效率和低成本投入保證利潤空間，即使租客們有長租的消費(fèi)習(xí)慣，體驗上仍有很大進(jìn)步空間。
a16z似乎找到了一新的藍(lán)海，既可以解決通貨膨脹帶來的“住房危機(jī)”，同時為居住者營造出稀缺的歸屬感?？蓪χ袊木W(wǎng)友而言，刺激a16z給出歷史上最高單輪單筆投資的商業(yè)故事，內(nèi)心有些“類似自如”的莫名熟悉。
早在2010年前后，國內(nèi)就有一些創(chuàng)業(yè)者嘗試改變租住體驗，將互聯(lián)網(wǎng)模式、管家式服務(wù)移植到長租市場。
直接的例子就是自如，2011年時就提出了標(biāo)準(zhǔn)化管理的理念，租客們可以拎包入住，同時能夠享受到保潔、搬家、維修等生活服務(wù)，自如寓、自如里等集中式租住產(chǎn)品還為年輕人提供了獨(dú)立的社交空間。
作為互聯(lián)網(wǎng)早期的掘金者，馬克·安德森不但是網(wǎng)景的聯(lián)合創(chuàng)始人，還憑借敏銳的嗅覺和行動力贏得了巨大的聲名和財富。選擇為二次創(chuàng)業(yè)的亞當(dāng)·諾伊曼豪擲3.5億美金，除了安德森對“創(chuàng)始人”的崇拜，重點(diǎn)其實是長租市場的機(jī)會。
為何這樣一個Copy from China的生意，讓a16z在PPT階段就瘋狂注資，哪怕掌舵者是有過Wework等失敗教訓(xùn)的亞當(dāng)·諾伊曼?暫時排除掉一些陰謀論的說法，讓我們來理性思考下“中國長租故事”的吸引力在哪。
02 十年摸爬滾打，路徑逐漸跑通
單就長租的行業(yè)發(fā)展來看，因為城鎮(zhèn)化轉(zhuǎn)型的不同進(jìn)程，中國市場的崛起比美國晚了近40年的時間，但中國租賃市場的復(fù)雜度卻遠(yuǎn)超歐美日韓。
在中國做長租，難度指數(shù)級上升。
我國租賃市場房源中，90%為分散式房源，這些房源天然分布，品質(zhì)呈大分化、老破小居多，結(jié)構(gòu)不一，電梯、管道等配套設(shè)施不均等。中國這種碎片化的租房市場，海量的“二房東”占據(jù)了大量的房源，標(biāo)準(zhǔn)化、集約化運(yùn)營管理的難度不言而喻，這為租住市場的改造留下了許多潛在挑戰(zhàn)。
折射到長租市場上，過去10年間經(jīng)歷了“萌芽期-爆發(fā)期-暴雷凈化期-健康發(fā)展期”等多個階段，不少盛極一時的長租品牌被迫倒下，最終沉淀出了兩種模式：
一種是集中式，比如萬科泊寓、龍湖冠寓等等，通常是開發(fā)商自建自營，上下游鏈條相對較短;另一種是分散式，對應(yīng)的佼佼者如自如和相寓，前者管理的房源數(shù)量超過100萬間，后者也達(dá)到了25萬間的規(guī)模。
比較有代表性的自如，核心模式是改造分散房源，房東端付費(fèi)改造房屋，房子經(jīng)產(chǎn)品化設(shè)計，打造出友家7.0(合租)、心舍2.0(整租)、曼舍(豪宅)等風(fēng)格產(chǎn)品，滿足現(xiàn)代租客對品質(zhì)生活的需求。期間通過真房源、線上化、提升環(huán)保性能、房源品控管理、房源庫存管理等，進(jìn)一步提高用戶體驗和經(jīng)營效率。
被亞當(dāng)·諾伊曼“借鑒”的正是分散式長租，這類企業(yè)需要解決房子老舊、需求錯配、運(yùn)營效率、租住體驗等一系列問題，對長租品牌的能力和模式提出了極高的要求。這也是只有自如等寥寥幾家活到了最后的原因所在，長租不是單純的規(guī)模游戲，考驗的是企業(yè)的改造能力、創(chuàng)新能力、運(yùn)營能力、科技能力等等。
正是自如等長租品牌十年的摸爬滾打，長租模式的正確性得到了市場驗證。或許也是影響亞當(dāng)·諾伊曼涉足長租賽道的原因之一，畢竟在中國市場創(chuàng)造了新價值的商業(yè)創(chuàng)新，不缺少在美國市場低成本復(fù)制的機(jī)會。
03 行業(yè)“毛巾擠水”，F(xiàn)low能否過河
只是中國同行們的經(jīng)驗和教訓(xùn)，是否會成為Flow過河的“石頭”，現(xiàn)階段還存在諸多不確定性，根本原因在于長租行業(yè)“微利”的先天屬性。
有人用“毛巾擠水”來形容長租的利潤空間，可以說是一個非常精準(zhǔn)的比喻。長租是一個產(chǎn)業(yè)鏈條長，投入較重的行業(yè)。除了重投入，長租想要達(dá)到盈利指標(biāo)，又必須滿足較高的出租率以及最大限度縮短空置率，良好且長期的運(yùn)營是一個綜合的結(jié)果。
這些注定是Flow必須要回答的問題。不可否認(rèn)的是，亞當(dāng)·諾伊曼的口才和故事能力讓人佩服，可想要做成重構(gòu)居住空間的大夢想，想要讓一個微利的行業(yè)可持續(xù)，考驗的是企業(yè)的能力、心態(tài)、經(jīng)營理念等核心要素，也是中國長租市場的“血淚教訓(xùn)”。
一個相對樂觀的信息在于，亞當(dāng)·諾伊曼在2020年投資了一家名為Alfred的初創(chuàng)企業(yè)，業(yè)務(wù)場景是為用戶提供家居個人管家服務(wù)，包括打掃、洗衣等服務(wù)，目前已經(jīng)開始進(jìn)行公寓改造工作，甚至在疫情暴發(fā)時上線了食品和生活必需品配送服務(wù)。
倘若對中國長租市場稍作了解的話，看似可有可無的落子，恰恰是在長租市場沉穩(wěn)經(jīng)營的外在表現(xiàn)。還是以自如為例，2013年時就推出了入住承諾、保潔承諾、維修承諾等服務(wù)，目前自如的這項業(yè)務(wù)已經(jīng)被整合為“自如家服”，成為自如切入服務(wù)領(lǐng)域的一個王牌產(chǎn)品，好評率常年維持在99%以上，在用戶心中鞏固了品質(zhì)生活的品牌印象。倘若Flow后續(xù)能夠?qū)?ldquo;管家服務(wù)”整合，也許可以進(jìn)一步重拾外界的信心。
至少就目前來說，亞當(dāng)·諾伊曼的戰(zhàn)略尚未完全明晰，但也不缺少向自如等中國同行看齊的可能，在長租賽道中做好穩(wěn)步經(jīng)營、有序增長的心理準(zhǔn)備，避免重蹈Wework高歌猛進(jìn)卻迅速潰敗的覆轍。
假如撇除對亞當(dāng)·諾伊曼的主觀情緒，F(xiàn)low的商業(yè)邏輯似乎并沒有太大問題。
2020年底的時候，美國就出現(xiàn)了近400萬套住房短缺的問題，現(xiàn)實存在的市場需求以及傳統(tǒng)的租住體驗，都為Flow留下了進(jìn)入長租市場的機(jī)會窗口。況且長租故事的合理性，已經(jīng)被自如等中國品牌驗證，同時也證實了資本市場的信心。
Flow在啟動階段就有10億美元的估值，也許會有些夸張，合理性和內(nèi)在邏輯卻經(jīng)得起推敲。至于亞當(dāng)·諾伊曼能否靠Flow卷土重來，能否洗掉Wework慘敗的罵名，還要看接下來的路怎么走。
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