域名預(yù)訂/競(jìng)價(jià)，好“米”不錯(cuò)過(guò)

今年7月，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》發(fā)表了一篇名為《E-shopping frenzy》（網(wǎng)購(gòu)狂熱）的文章。作為補(bǔ)貼政策占領(lǐng)賽道的新勢(shì)力典型，拼多多和美團(tuán)是全文的關(guān)注對(duì)象。文章結(jié)論是，兩家必須像騰訊和阿里一樣獲得強(qiáng)而持久的盈利，才能躋身新的BAT。

從財(cái)報(bào)看，新冠疫情似乎使這一目標(biāo)更遠(yuǎn)了。美團(tuán)Q1營(yíng)收同比驟降12.6%，但在Q2扭虧為盈。拼多多則出現(xiàn)GMV增速的驟降。

相比之下，美團(tuán)比拼多多更靠近用利潤(rùn)表達(dá)投資價(jià)值的發(fā)展階段，市場(chǎng)對(duì)財(cái)報(bào)反饋也更好。但疫情打擊不代表公司實(shí)力淪陷，從其它數(shù)據(jù)看，疫情下的拼多多月活用戶(hù)和美團(tuán)騎手量均有大幅增長(zhǎng)，大概率在后續(xù)財(cái)報(bào)中落地為核心指標(biāo)的增長(zhǎng)。

黃崢和王興都有一副不愛(ài)錢(qián)的面孔。黃崢說(shuō)，錢(qián)是手段，不是目的。王興說(shuō)，美團(tuán)不為錢(qián)存在。拼多多和美團(tuán)有著不同的基本盤(pán)，但有著類(lèi)似的流量焦慮。

眼下，兩個(gè)不愛(ài)錢(qián)的商業(yè)領(lǐng)袖正在交手。今年以來(lái)在因疫情回歸廚房效應(yīng)最明顯的武漢和南昌，拼多多砸下10億元搶奪團(tuán)長(zhǎng)，黃崢親自到南昌前線“督戰(zhàn)”。美團(tuán)則在Q2財(cái)報(bào)電話會(huì)議中，由王興表達(dá)出必然拿下線上生鮮的愿望。

01 美團(tuán)：餐飲與平臺(tái)

在電商市場(chǎng)，拼多多是美團(tuán)的指路明燈。

從2013年收購(gòu)猛買(mǎi)網(wǎng)后，美團(tuán)正式切入電商。但隨著電商巨頭對(duì)大型購(gòu)物節(jié)的把控意愿愈發(fā)明顯，美團(tuán)不得不一再放棄電商以應(yīng)對(duì)O2O賽道的大決戰(zhàn)。通過(guò)提高團(tuán)購(gòu)抽成比例，美團(tuán)的電商商家被犧牲為改善現(xiàn)金流的對(duì)象。結(jié)果是美團(tuán)放棄了對(duì)購(gòu)物頻道的推廣，將商品交易團(tuán)隊(duì)輸血至外賣(mài)配送事業(yè)群助戰(zhàn)。

2018年，拼多多崛起開(kāi)辟了場(chǎng)外玩家擠入電商賽道的新路徑，即用低價(jià)商品繞開(kāi)大平臺(tái)的品牌優(yōu)勢(shì)，用團(tuán)購(gòu)的龐大單量抵消低價(jià)劣勢(shì)，并通過(guò)微信流量將低價(jià)概念打入消費(fèi)者心智。這令美團(tuán)看到了方向。

當(dāng)美團(tuán)上市后，O2O市場(chǎng)的穩(wěn)定使美團(tuán)有能力伸長(zhǎng)胳膊，包括通過(guò)小程序上線了拼團(tuán)板塊，以及直接復(fù)刻多多果園形成小美果園，用補(bǔ)貼方式購(gòu)買(mǎi)優(yōu)質(zhì)流量。

里昂證券對(duì)美團(tuán)的概括是“服務(wù)搜索引擎”。不同在于，相比百度對(duì)PC搜索的支配地位，移動(dòng)時(shí)代的美團(tuán)面臨更加割裂的市場(chǎng)，小程序、獨(dú)立APP林立。作為應(yīng)對(duì)，美團(tuán)對(duì)基礎(chǔ)服務(wù)的介入也更深。

但美團(tuán)對(duì)電商的介入仍然停留在流量層面，作為基本盤(pán)的本地配送能力沒(méi)有完成對(duì)電商的覆蓋。

今年8月，美團(tuán)再次上線“團(tuán)好貨”，取消了拼團(tuán)要求，但推薦位隱藏很深。美團(tuán)客服對(duì)「新熵」表示，盡管團(tuán)好貨業(yè)務(wù)屬于美團(tuán)到家事業(yè)群下屬的美團(tuán)閃購(gòu)團(tuán)隊(duì)，但美團(tuán)并不參與快遞商品的配送，團(tuán)好貨物流將全程由第三方完成。

且美團(tuán)流量的工具標(biāo)簽顯然過(guò)于明顯，幾乎依賴(lài)于用戶(hù)需求短促的喚起和消退。自2019年以來(lái)，隨著拼多多對(duì)百億補(bǔ)貼的發(fā)力，整個(gè)電商市場(chǎng)的強(qiáng)補(bǔ)貼主導(dǎo)了用戶(hù)心智，美團(tuán)電商的比較優(yōu)勢(shì)遭進(jìn)一步削弱。

在美團(tuán)崛起的歷史中，流星般的電商業(yè)務(wù)大多作為美團(tuán)流量的贈(zèng)品出現(xiàn)，而不在美團(tuán)的平臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃中。早期的美團(tuán)電商能通過(guò)流量獲取不錯(cuò)的銷(xiāo)售額，但缺少天貓、京東等大平臺(tái)強(qiáng)有力的促銷(xiāo)手段。作為O2O崛起的代價(jià)，電商被犧牲掉了。2016年美團(tuán)關(guān)停電商業(yè)務(wù)時(shí)有商家抱怨，美團(tuán)向商家收取數(shù)千元的商戶(hù)通和推廣費(fèi)，還將抽成比例從1%至6%提升至15%至18%。

與電商不同的是，生鮮反而在美團(tuán)的增量戰(zhàn)略中。

2018年美團(tuán)上市后，王興著手組織升級(jí)，核心是Food+Platform，從餐飲衍生的超級(jí)本地平臺(tái)。王興在內(nèi)部公告發(fā)表戰(zhàn)前宣言：

「我們將以吃為核心，幫大家吃得更好，生活更好?！?/p>

隨著規(guī)模增長(zhǎng)，外賣(mài)帶給美團(tuán)的增長(zhǎng)空間受到禁錮。2019年，美團(tuán)外賣(mài)的營(yíng)收同比增速是38.9%，到今年Q2只剩下16.9%。

具體措施上，美團(tuán)劃分到店和到家兩大事業(yè)群，分別針對(duì)傳統(tǒng)的點(diǎn)評(píng)、酒旅業(yè)務(wù)和本地配送能力派生的非餐飲配送業(yè)務(wù)。百度外賣(mài)原負(fù)責(zé)人王莆中任總裁。

廣發(fā)證券研報(bào)為美團(tuán)勾勒了到家事業(yè)群的非餐飲場(chǎng)景大餅：截至2017年，本地鮮花配送市場(chǎng)規(guī)模124億；送藥44億；商超278億；但生鮮品類(lèi)規(guī)模高達(dá)1391億元，預(yù)計(jì)未來(lái)四年復(fù)合年均增長(zhǎng)率高達(dá)26.85%。

小象是美團(tuán)主攻生鮮零售的新增事業(yè)部。生鮮代表徘徊于Food+Platform系統(tǒng)以外的非餐飲用戶(hù)。攻下這片陣地，意味著美團(tuán)的酒旅、電影、金融等胳膊伸得更長(zhǎng)。

對(duì)美團(tuán)來(lái)說(shuō)，外賣(mài)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)增量集中在商家側(cè)和騎手側(cè)的費(fèi)用改革，而營(yíng)收增量更依賴(lài)下沉市場(chǎng)，這意味著更低的騎手成本但更低的客單價(jià)。因外賣(mài)市場(chǎng)直接受益于城市生活節(jié)奏的增密，下沉市場(chǎng)的用戶(hù)粘性要更低。新冠疫情完成了大量外賣(mài)用戶(hù)回歸廚房的用戶(hù)教育后，美團(tuán)必須通過(guò)發(fā)力生鮮品類(lèi)尋求重新觸及用戶(hù)。

美團(tuán)優(yōu)選是美團(tuán)買(mǎi)菜的升級(jí)版。美團(tuán)買(mǎi)菜聚焦前置倉(cāng)2公里以?xún)?nèi)的免費(fèi)配送，但前置倉(cāng)的剛性成本過(guò)高。除倉(cāng)庫(kù)租金外，平臺(tái)需支付建設(shè)、人工、水電、以及全年無(wú)休的控溫系統(tǒng)。在前置倉(cāng)無(wú)法覆蓋的區(qū)域，美團(tuán)不得不依賴(lài)小象生鮮的門(mén)店模式降低成本。這意味著脫離了美團(tuán)的配送體系，配送到家變成用戶(hù)到店自提，美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)陡然消失。2019年4月，小象生鮮在無(wú)錫、常州的5家門(mén)店關(guān)門(mén)。

新冠疫情拯救了美團(tuán)的增量流量池。

美團(tuán)優(yōu)選的初步成功意味著，生鮮的配送觸角進(jìn)一步伸展至社區(qū)一級(jí)，被證偽的舊模式有希望借助社區(qū)團(tuán)購(gòu)復(fù)蘇。重要的是，社區(qū)團(tuán)購(gòu)是自營(yíng)與外包的折中，團(tuán)長(zhǎng)作為直接接觸客戶(hù)的變相前置倉(cāng)，替平臺(tái)更多承接了模式競(jìng)爭(zhēng)力風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)美團(tuán)無(wú)疑意味著門(mén)店式前置倉(cāng)的重生。

02 拼多多：兩個(gè)蘋(píng)果

隨著疫情以來(lái)社區(qū)團(tuán)購(gòu)概念全面引爆，拼多多立即殺入社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道當(dāng)中，并施以10億元的大額補(bǔ)貼。在試點(diǎn)地區(qū)，多多買(mǎi)菜完全復(fù)刻外賣(mài)市場(chǎng)的補(bǔ)貼+密集地推打法，誓要啃下這塊硬骨頭。

在《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的報(bào)道中，拼多多被定義為「兩個(gè)蘋(píng)果」——一個(gè)正在美股當(dāng)領(lǐng)頭羊，另一個(gè)曾在歷史上砸中牛頓。拼多多的前身「拼好貨」正是以生鮮團(tuán)購(gòu)起家。到2019年，拼多多開(kāi)始追求單價(jià)更高的那個(gè)蘋(píng)果。深究本質(zhì)，和美團(tuán)的坐穩(wěn)高頻打低頻如出一轍。

而生鮮是一個(gè)低毛利的業(yè)務(wù)，價(jià)值更多在于引流。由農(nóng)改超崛起的永輝超市，生鮮營(yíng)收占比在40%以上，但毛利率遠(yuǎn)低于其它商品，僅作為引流渠道存在。如果按凈利潤(rùn)計(jì)算，其生鮮品類(lèi)往往是凈虧損的狀態(tài)。盒馬鮮生也通過(guò)前期補(bǔ)貼和現(xiàn)場(chǎng)加工的海鮮品類(lèi)獲客，向APP強(qiáng)制引流。

在拼多多的發(fā)展歷程中，農(nóng)產(chǎn)品是類(lèi)似發(fā)動(dòng)機(jī)的穩(wěn)定點(diǎn)。從2017年至今，拼多多的農(nóng)產(chǎn)品GMV增長(zhǎng)幾乎與平臺(tái)體量增長(zhǎng)持平，但占平臺(tái)GMV比重僅有小幅下滑。拼多多發(fā)布的2019年農(nóng)產(chǎn)品上行發(fā)展報(bào)告顯示，截至2019年底的12個(gè)月期間，平臺(tái)農(nóng)（副）產(chǎn)品年活躍買(mǎi)家數(shù)為2.4億，較上年同比增長(zhǎng)174%，復(fù)購(gòu)率超過(guò)70%。按2019年農(nóng)產(chǎn)品GMV1364億元計(jì)算，客單價(jià)約為568元。

換句話說(shuō)，在價(jià)格優(yōu)勢(shì)下，新增用戶(hù)基本被穩(wěn)定納入到拼多多的農(nóng)產(chǎn)品買(mǎi)家當(dāng)中。

多多果園則是農(nóng)產(chǎn)品引流優(yōu)勢(shì)的總提煉。水果在這里起到引流工具的作用，通過(guò)小游戲玩法，將低價(jià)商品錨定于用戶(hù)心智上，通過(guò)吃的蘋(píng)果，向用的蘋(píng)果引流。

拼多多習(xí)慣強(qiáng)調(diào)自身的助農(nóng)價(jià)值。拼多多表示，其農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈為原產(chǎn)地直發(fā)，由農(nóng)民自主開(kāi)店，無(wú)經(jīng)銷(xiāo)商差價(jià)環(huán)節(jié)，因而價(jià)格更低。

問(wèn)題是，生鮮仍然是一個(gè)線上化率很低的市場(chǎng)。不同于發(fā)達(dá)國(guó)家商超占比高達(dá)80%-95%的情況，在我國(guó)蔬果魚(yú)肉等最常見(jiàn)的生鮮品類(lèi)中，傳統(tǒng)分散的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)仍處于主導(dǎo)地位。據(jù)中國(guó)產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)報(bào)道，截至2020年，我國(guó)蔬菜銷(xiāo)售中80%來(lái)自農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，商超渠道僅占18%。

生鮮品對(duì)即時(shí)消費(fèi)的需求太高，越是強(qiáng)調(diào)消費(fèi)品質(zhì)的高線城市，對(duì)生鮮品的需求就越高，而電商的配送周期很難適應(yīng)生鮮類(lèi)的即時(shí)性需求。電商崛起極大撼動(dòng)了傳統(tǒng)服裝、工藝品的銷(xiāo)售格局，但對(duì)生鮮品類(lèi)的即時(shí)需求仍然聲音不大。即便供應(yīng)鏈強(qiáng)如阿里，也需要通過(guò)線下自營(yíng)店的模式切入這部分市場(chǎng)。

以多多果園的芒果為例，配送時(shí)芒果是須是青的，用戶(hù)要在家中等待芒果熟透變黃。對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，生鮮品的儲(chǔ)備需求和即時(shí)消費(fèi)需求往往割裂。

并非社區(qū)團(tuán)購(gòu)爭(zhēng)奪了拼多多的市場(chǎng)，而是拼多多注意到社區(qū)團(tuán)購(gòu)的崛起后，嘗試用其打通生鮮市場(chǎng)的即時(shí)消費(fèi)壁壘。當(dāng)拼多多第一個(gè)蘋(píng)果擁有更多的基礎(chǔ)用戶(hù)，第二個(gè)蘋(píng)果也能拿到潛在的引流價(jià)值。無(wú)論美團(tuán)還是拼多多，社區(qū)團(tuán)購(gòu)都意味著跨越互聯(lián)網(wǎng)的阻隔，找到更多非電商用戶(hù)。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)更接近拼多多農(nóng)產(chǎn)品生態(tài)的延伸，銷(xiāo)量不僅能夠劃入拼多多GMV體系，且作為區(qū)別于傳統(tǒng)線上業(yè)務(wù)的新鮮血液，在報(bào)表中可作為創(chuàng)新業(yè)務(wù)單列。

拼多多的劣勢(shì)，不僅是拼多多沒(méi)有自己的配送體系，還在于對(duì)自營(yíng)模式的管理。在拼多多此前發(fā)布的快團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)中，存在不少交付時(shí)漏收款、統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤的情況。拼多多長(zhǎng)期受益于商家利潤(rùn)讓位平臺(tái)規(guī)模增長(zhǎng)，在阿里、京東都較早布局線下，并找到比較優(yōu)勢(shì)的背景下，拼多多的線下布局幾乎隱身。

不論是對(duì)用的蘋(píng)果冠以百億補(bǔ)貼，還是對(duì)吃的蘋(píng)果用10億補(bǔ)貼社區(qū)團(tuán)長(zhǎng)，都證明拼多多走出基本盤(pán)的試錯(cuò)成本極高。黃崢親臨多多買(mǎi)菜的南昌前線督戰(zhàn)，也證實(shí)了這一點(diǎn)。

無(wú)論復(fù)活生鮮攻勢(shì)的王興，還是初涉自營(yíng)的黃崢，背后是互聯(lián)網(wǎng)新巨頭流量焦慮的真實(shí)映射。

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