任何一款產(chǎn)品都有它的生命周期，那么如何保持增長成為了企業(yè)的一大難題，作為全球最受歡迎的流媒體音樂服務(wù)平臺之一的Spotify卻不曾遇到過增長難題。
2020年，出行場景音樂消費被大大減少，許多流媒體音樂服務(wù)平臺都陷入了增長困境，唯有Spotify的付費訂閱數(shù)仍在增長。
根據(jù)Spotify在2020年4月29號發(fā)布的第一季度財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，只有廣告業(yè)務(wù)受到影響，而用戶活躍數(shù)量總數(shù)高達(dá)2.66億，環(huán)比增長1500萬，同比增長6900萬。
其中，付費用戶高達(dá)1.3億元，與去年相比增加了600萬付費用戶。在年初時付費訂閱用戶增加了3000萬，同比增長了31%，增長速度讓不少同行望塵莫及?？吹竭@里，大家不免好奇，Spotify到底是如何打造產(chǎn)品的？它的戰(zhàn)略方式是什么？
其實從Spotify企業(yè)的發(fā)展過程中我們會發(fā)現(xiàn)它的戰(zhàn)略方法與超級產(chǎn)品戰(zhàn)略相似，首先，抓住時機很重要，2008年時整個流媒體已經(jīng)成為了錄制音樂市場的驅(qū)動力。
不僅如此，在企業(yè)發(fā)展過程中，Spotify推出了每月9.99歐元訂閱價格吸引用戶訂閱，這就意味著每個付費訂閱用戶每個月只需要支付不到一半的價格就能獲得使用正版流媒體音樂服務(wù)平臺。很快，訂閱用戶數(shù)量不斷地保持增長速度。
從用戶數(shù)據(jù)上來看，Spotify在歐洲、北美、拉美等相對成熟的市場增長趨勢呈現(xiàn)飽和狀，為了進(jìn)一步吸引用戶訂閱，Spotify在這些地區(qū)采取了更多的促銷活動。
舉個例子，Spotify與美國電信運營商達(dá)成合作，加入了Unlimited＆More Premium活動，選擇捆綁套餐的方式，用戶無需為訂閱服務(wù)額外付費，而且作為電信運營商的用戶還可以申請為期6個月的免費高級訂閱服務(wù)。除此之外，Spotify還推出了學(xué)生優(yōu)惠和家庭套餐。
對此華納音樂集團(tuán)曾評價道：明星和音樂在這樣的增長模式中貶值，濫用家庭計劃和其它促銷手段都是以犧牲企業(yè)利益為代價。
然而，這句話對Spotify毫無影響，在它的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略中，用戶價值必定高于商業(yè)價值，先擁有用戶，滿足用戶需求后，企業(yè)才能獲得超額的回報。
因此，除了大幅度促銷外，Spotify不斷在全球范圍內(nèi)進(jìn)行擴張來挖掘新用戶，像非洲、中東等新興地區(qū)的價格定制降低至每月5.35美元，可綁定六個賬號。
很快，我們會發(fā)現(xiàn)在Spotify的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略中，主要策略是增長，并不是最大化收入，想抓住用戶從傳統(tǒng)廣播逐漸轉(zhuǎn)移到在線音頻的機會，目的就是為了占據(jù)市場份額。換句話說，想吸引用戶進(jìn)行服務(wù)，擴大自己的用戶群體后逐漸成為業(yè)內(nèi)主導(dǎo)者，不出所料，Spotify引領(lǐng)流媒體音樂服務(wù)平臺這一大垂直市場。
在超級產(chǎn)品戰(zhàn)略模式下，隨著時間的推移，Spotify雖然依舊在新興地區(qū)下調(diào)價格，但在部分發(fā)達(dá)國家地區(qū)中開始進(jìn)行上調(diào)價格的試探。
由于占據(jù)了一定的市場份額，Spotify將價格進(jìn)行上漲并沒有產(chǎn)生用戶流失率，反而起到拉新作用。
這也正是Spotify與亞馬遜、Youtube、蘋果等競爭對手的不同之處，音樂作為Spotify的主要產(chǎn)品，因此，想要找到更多的盈利途徑，只能在流媒體市場呈現(xiàn)飽和趨勢后，在占據(jù)一定市場份額的情況下，提價行為才不會受到影響。
就在今年2月份，Spotify創(chuàng)始人在播客中發(fā)布了企業(yè)發(fā)展新戰(zhàn)略，音頻不僅僅是音樂，更是Spotify的未來，戰(zhàn)略的調(diào)整是因為廣告業(yè)務(wù)的降低以及版權(quán)成本的控制。
在全球流媒體音樂服務(wù)平臺的競爭日益激烈的大環(huán)境下，Spotify不得不尋找新的盈利點，其實從Spotify的發(fā)展來看，隨著它們的業(yè)務(wù)高速增長，理應(yīng)越來越具備盈利能力，然而卻因為廣告收入不盡如人意，對此Spotify的策略是通過廣告業(yè)務(wù)拓展到播客領(lǐng)域內(nèi)，換句話說，就是在原創(chuàng)播客節(jié)目里插植入廣告，讓播客主持人將廣告讀給聽眾。這一舉動，打破了Spotify一直堅持的永遠(yuǎn)不向付費用戶推送廣告的立場。
不僅如此，加速收購播客企業(yè)，Spotify還在不斷更新企業(yè)的廣告業(yè)務(wù)，就在今年4月，Spotify將自主廣告業(yè)務(wù)擴張到全球范圍。將廣告數(shù)量翻了一倍。
播客除了能夠在廣告業(yè)務(wù)上帶來新的發(fā)力點，還能解決Spotify的商業(yè)問題，這是因為在Spotify的商業(yè)模式中，它的邊際成本很高，每多賣出一份音樂，就得先唱片企業(yè)多付一份版權(quán)。想要降低邊際成本，必須吸引更多用戶，由此，讓三大唱片企業(yè)同意降低版權(quán)費。
在超級產(chǎn)品戰(zhàn)略中，用戶永遠(yuǎn)是企業(yè)的資本，當(dāng)你擁有的用戶越多，你占據(jù)的優(yōu)勢也就越大。
即便播客對于Spotify來說是一塊相對較小的業(yè)務(wù)，但在其領(lǐng)域內(nèi)蘊藏著巨大的潛力，隨著越來越多的流媒體音樂服務(wù)平臺加入到播客市場當(dāng)中，傳媒領(lǐng)域正進(jìn)入播客的黃金時代。
除此之外，短視頻社交業(yè)務(wù)沖擊著全球流媒體音樂服務(wù)平臺，就在今年5月份，Spotify開始測試視頻播客，這意味著Spotify即將進(jìn)入短視頻領(lǐng)域。
一邊是流媒體音樂服務(wù)平臺，一邊是具有增長潛力的播客，加上短視頻業(yè)務(wù)的增加，Spotify的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略是隨著市場發(fā)展發(fā)生著巨大的改變，正是因為許多流媒體音樂服務(wù)平臺陷入增長難題，Spotify作為業(yè)內(nèi)巨頭才帶領(lǐng)著流媒體音樂服務(wù)平臺的同行們，站在同一戰(zhàn)壕，爭奪音頻領(lǐng)域。
對于超級產(chǎn)品戰(zhàn)略而言，一家獨大并沒有什么了不起，難的是如何推動整個市場的發(fā)展。
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