對話智米CEO蘇峻：孤獨是創(chuàng)業(yè)者的宿命

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今年年初，阿里合伙人彭蕾的一個演講刷屏了。這個低調(diào)的女性創(chuàng)業(yè)者說了一個不低調(diào)的話題：

「CEO如何對抗孤獨感」。

里面具體講什么已經(jīng)記不清了，只記得最高評論是一個創(chuàng)業(yè)者說：「所謂孤獨，就是看完文章覺得很對，但也只能分享給自己」。

帶著這個話題，我們和小米空氣凈化器負責人、智米科技的創(chuàng)始人蘇峻博士做了次深聊，他和我們強調(diào)最多的一句話是：

企業(yè)家沒有最孤獨的時候，因為每時每刻都孤獨。

當然，除了孤獨，那晚我們聊得，還有很多……

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沒有十全十美的起步

創(chuàng)業(yè)就是在起飛過程中組裝飛機

2014年，智米科技成立；

2015年，智米估值超過10億美元，成為小米生態(tài)鏈企業(yè)四大「獨角獸」之一；

2016年，小米空氣凈化器售出200萬臺，是當之無愧的爆品。

這個發(fā)展速度，快的讓人不敢相信，簡直就是一架風口上的飛機。

這架飛機是怎么造出來的呢？

是在起飛過程中組裝起來的。

公司剛成立時，只有我一個人。我們的干法是從第一天、從第一個人，就開始這個項目。公司就像搭積木一樣，在跑的過程中就把整個團隊搭起來了。

比如我第一天就去看供應鏈，同時開始找人做ID。ID設計可能需要兩三周，過兩三周做結(jié)構(gòu)的人找到了，再過幾周做研發(fā)的人也到位了，同時生產(chǎn)管理的人也就位了，這樣整個生產(chǎn)流程就接上了。

小組型的創(chuàng)業(yè)方式在現(xiàn)在這個時代是最合適的。

當2014年12月空氣凈化器產(chǎn)品出爐時，團隊才17個人。當出貨量超過100萬只時，團隊才34個人。做到30億營收的時候，我們才180個人。我們是整個生態(tài)鏈公司大營收里人數(shù)最少的，凡是在我們這個營收體量的公司，現(xiàn)在都在四五百人。

這是我們有意控制的。

這有一個好處，就是極其高效，而且在實戰(zhàn)中培養(yǎng)人、訓練人、選拔人，按照這種方式發(fā)展成的公司也不會變臃腫。

- 02 -

從物流箱上找代工廠

被忽視的小細節(jié)恰恰是大機會

做硬件，供應鏈很重要，但好的代工廠都在水下面，那怎么找？

真理都藏在細節(jié)里。

比如我們找代工廠時，在公開信息里根本搜不到，最后是在某一個物流箱上看到了這個企業(yè)名字才找到，要不是行業(yè)專家，要不是注重細節(jié)，誰能想到在物流箱上找信息？

我們當時鉚住了就找這一家，我們看重的是它在這個領域里的核心能力，別人不是不能做，而是我們找了別人做，很可能讓項目延期，但是這個工廠做，大概率能一次成功，能保證我們在當年上市，在當年上市和第二年上市發(fā)展格局就完全不一樣了。

這個時代，速度真的是最重要的維度。

當時我們?nèi)フ掖S老板，老板不理，保安也攔著，最后我們在門口蹲守，等老板從門口過的時候叫住他，然后跟他聊，聊得很投契，這個事就成了。

除了洞察細節(jié)之外，還要知道什么是最核心的環(huán)節(jié)，也就是聚焦。

我們是把所有的精力投入到一款產(chǎn)品上，把這一款產(chǎn)品打爆。這樣，代工廠不用為了一百款產(chǎn)品準備那么多物料，不用頻繁地切換產(chǎn)線，不用不斷地調(diào)整生產(chǎn)計劃，它就像一臺穩(wěn)定而持續(xù)的印刷廠或者印鈔機，在這樣的模式下，效率最高、成本最低。

同時還一定要找對等的資源，要知道，越大的體系，越難跟小體量的初創(chuàng)公司合作。

- 03 -

讓創(chuàng)新像水一樣不可或缺

又像空氣一樣稀松平常

爆品不是產(chǎn)品，而是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式。

需求和技術確定后，聚焦才能產(chǎn)生爆品。

一款100分的產(chǎn)品大于100款80分的產(chǎn)品。

很多人問我，我們的核心優(yōu)勢在哪兒，后來我想，真正的核心優(yōu)勢是人才體系。

100 個 80 分的設計師，也很難干過一個 100 分的設計師。

對于爆品而言，如果說 100 分的設計師是 1，那么 80 分的設計師就是 0。

設計師只有層級的區(qū)分，沒有量的區(qū)分。

你都難以想象，有些大型傳統(tǒng)家電企業(yè)有好幾百人，蘋果做出那么多優(yōu)秀的設計，設計師才22個人，這就是它的人才機制的能效——方向清晰，能力聚焦。

好像一個針尖一樣扎進去一個領域，就會在這個領域成為專家。

清晰的研發(fā)思路使人的培養(yǎng)和訓練能力都是聚焦的，最終這個團隊就變成了一個非常小而非常強悍的團隊。

為什么其他企業(yè)會發(fā)散？

因為員工進去不知道干啥，領導們不知道讓他干啥，比如領導發(fā)的指令可能是「今年給我做30款空調(diào)」，一下子做30個，能做好嗎？能做聚焦嗎？這根本就不是精品意識，這個產(chǎn)品拿到市場上去也不會有特別好的反饋，再回來方向還是不清楚，明年要做的改進也不清楚，怎么辦？那就明年再試一波。這個過程就不斷地發(fā)散、迷茫。

一套健康的體系一定是人越做越好，越做越精。

其他企業(yè)是發(fā)散、迷茫、負反饋，然后再迷茫、再發(fā)散。我們公司是聚焦、正反饋、再聚焦、再正反饋。五年下去，人的能力將會天差地別。

很多傳統(tǒng)企業(yè)，幾百人做出來的東西還沒有初創(chuàng)公司幾十個人做出來的東西好，為什么？就是因為整個系統(tǒng)不夠聚焦。

如果聚焦錯了呢？

這是風險，但是聚焦產(chǎn)生的成功是有爆發(fā)力的。

很多企業(yè)，是不敢冒這樣的風險的。

蘋果之前，沒有企業(yè)敢在做產(chǎn)品的時候，只做一個方案，沿著一個既定的思路只出一個產(chǎn)品。

我們的設計方法非常簡單，就是學習蘋果。

我們希望達到的狀態(tài)是，讓創(chuàng)新像水一樣不可或缺，又像空氣一樣稀松平常。

這是一個公司厲害的地方，我們就在逐漸培養(yǎng)這樣的狀態(tài)，假以時日，我們的員工就會發(fā)展到這樣的狀態(tài)，我們的系統(tǒng)就會發(fā)展到這樣的狀態(tài)。

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頂層判斷力

決定創(chuàng)新天花板

一個企業(yè)能不能做出爆品，一定是由最頂層的人確定的。

最頂層的人包括：最高水平的設計師以及這個企業(yè)的最高管理者。

其實，做一款產(chǎn)品在上市之后到底爆不爆，在前期研發(fā)的時候就可以做出判斷。它背后是有一套邏輯和打法的。

比如，迭代——在明確的方向上，做「減法」。

典型例子就是空調(diào)的搖控器，之前的按鍵都是 42 個密密麻麻寫滿了字的鍵，整個交互比較繁冗，但這就是日本人的文化特點。美國人誰看說明書？你給我看說明書，你不是給我制造麻煩嘛。中國人現(xiàn)在也是這個心態(tài)。

好的設計應該做到極致簡單，最好「一鍵操作」，讓老人、小孩都能很容易操控。

蘋果做了11鍵遙控器，小米后來也做了11鍵搖控器，這就是體驗創(chuàng)新。

我們做的空調(diào)搖控器以圖形化的方式保留最核心的功能按鍵，二級功能被折疊到遙控器屏幕菜單中，類似于手機設置界面，條理清晰、使用方便。

【 智米空調(diào)遙控器 】

再比如我們的空調(diào)和其他品牌的空調(diào)拆機之后的對比，我們的布線是非常整齊的，他們是非常雜亂的，這是一目了然的差距。

這種改進和技術有關嗎？它就和判斷力有關。

企業(yè)家的判斷力，決定了產(chǎn)品所能達到的高度。

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最舒適的時候

恰恰是危機來臨的前夕

智米的愿景是做智能環(huán)境整體解決方案，做這個領域肯定要找一個機會點，空氣凈化器就是一個機會點——市場高度分散、利潤很高、沒有強手，這種市場用德哥（劉德：小米集團聯(lián)合創(chuàng)始人）的話叫螞蟻市場，一開始從這樣的市場入手是最好的。

但單產(chǎn)品是有風險的，去年空氣凈化器行業(yè)波動，庫存最高時超過100萬臺。整個供應鏈都有很大的壓力，當時我們實際上的產(chǎn)能已經(jīng)拉升到年產(chǎn)量400萬臺。庫存那么多，生產(chǎn)那么多，還有那么多的備料，銷售量還下滑，你看看這是多大的困難。

好在我們提前布局了其他的產(chǎn)品，一代空氣凈化器剛剛發(fā)布沒多久，我們就啟動了空調(diào)項目。目前產(chǎn)品對氣流循環(huán)、凈化、溫濕度調(diào)節(jié)的系統(tǒng)搭建已經(jīng)初步完成。

空調(diào)、電暖、新風、風扇等產(chǎn)品在供應鏈的能力釋放和營收增長上出了大力，2018年我們的營收還是增長得很好，把空氣凈化器的損失對沖掉了。

應對單產(chǎn)品風險要及早布局商品組合，最起碼要提前兩年，才可能有緩沖。

未雨綢繆是必須的，企業(yè)就是要居安思危，而且一般情況下，最舒適的時候恰恰就是危機來臨的前夕。

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收起低調(diào)心態(tài)

員工需要你的強勢管理

剛創(chuàng)業(yè)時我是產(chǎn)品思維，認為產(chǎn)品是取勝的關鍵。

現(xiàn)在我越來越意識到激發(fā)員工的激情和能力，才是最高明的管理。

原來我是當老師的，我喜歡低調(diào)，但是在管理企業(yè)、管理員工的時候，你必須要承擔領導、引領的作用，這時候低調(diào)的心態(tài)就要適度收斂。

我原來以為，道理大家都懂，大家可以自覺的管理，后來發(fā)現(xiàn)有些時候，人需要去跟隨一個能服眾的人，才有一個篤定的方向。這是人的本性，不是你強迫的。

在企業(yè)需要強勢管理的時候，作為企業(yè)家，你必須要站出來，你沒有選擇。

大家有共同的認知才能有一致的步調(diào)，才能有特別強的競爭力。

但是共同認知是怎么產(chǎn)生的？

共同認知一定要說出來、總結(jié)出來、細化出來、不斷強調(diào)，讓最普通的掃地阿姨都能聽懂。

比如「解放全人類」、「打土豪分田地」，誰都能聽懂，而且和高遠的目標結(jié)合在了一起。

公司的愿景是什么？這個就需要公司領導提出來，然后不斷地去強化。

比如馬云提出阿里巴巴的愿景是「讓天下沒有難做的生意」，在阿里巴巴內(nèi)部，愿景、使命、價值觀都用文字梳理地極其簡潔清晰，企業(yè)內(nèi)部有專門的人去強力灌宣，那就意味著什么？

意味著每個人都能聽懂、都能知道，都能理解，都能執(zhí)行，大家步調(diào)一致就形成了一個戰(zhàn)斗軍團。

- 07 -

并不是從頭到尾重新做一遍

才叫產(chǎn)品創(chuàng)新

只有重新發(fā)明壓縮機才叫空調(diào)創(chuàng)新？

只有改變屏幕發(fā)光技術才叫電視創(chuàng)新？

只有自研處理器才叫PC創(chuàng)新？

并不是把產(chǎn)品從頭到尾重新做一遍，才叫產(chǎn)品創(chuàng)新。

「產(chǎn)品創(chuàng)新」絕不等同于「技術創(chuàng)新」，而是整合多種創(chuàng)新方式，將這些方式充分融于一款產(chǎn)品，最終實現(xiàn)產(chǎn)品體驗的質(zhì)變。

創(chuàng)新最大的核心就是組合，即資源的再組合、再配置。

比如倪瑞峰（長虹集團董事長）當年在CRT電視里加了一個照片瀏覽功能，就是可以插一個U盤播放照片，這個電視可以比別的電視多賣一千塊錢，而且非常受歡迎。

這跟當年索尼做Walkman（隨身聽）的概念是一樣的，Walkman（隨身聽）就是把磁帶機和耳機做了一個組合，它不是一個高技術產(chǎn)品，但是它是一個解決消費者體驗和生活方式的好產(chǎn)品。

很多人對于原創(chuàng)和核心技術有一個誤解，就是從頭到尾什么都是我的才叫創(chuàng)新。

絕不是說我這個企業(yè)有十萬人，所有的東西都是我自己干，這不叫核心技術。有些低端技術和業(yè)務甚至是歷史包袱，企業(yè)還想甩掉呢。

就是在你的「能力圈」里面做事，做好你最擅長的事。

「能力圈」是以巴菲特為代表的價值投資者堅守的最重要原則之一，巴菲特在「致股東的信」里，是這么解釋的：「你不需要成為每家公司的專家，甚至不需要很多。你只需要能夠評估你能力范圍內(nèi)的公司……能力圈的大小不是關鍵，而了解它的邊界則至關重要?！?/p>

不懂不會讓你輸。

沒有意識到「有些知識超出了你的能力邊界」才是真正的風險。

- 08 -

為什么成功的人

都在學哲學

一個優(yōu)秀的企業(yè)家，一個好的領導者，在一定意義上也應該是哲學家。

真正獲得長期成功的人，沒有一個對哲學不感興趣，因為它是所有學科之母，更是打通其它學科的核心「連接器」。

什么是哲學的素質(zhì)呢？就是能夠跳出局部看全局，能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì)，思考根本問題，領悟大道真理。哲學就是讓你去想那些根本問題，想大道理，然后用大道理來管小道理。

我讀博士的時候精讀了一百多本哲學書，這對我的人生產(chǎn)生了巨大的改變，我忽然發(fā)現(xiàn)，平時很在意的或者是想不清楚的事情，其實很簡單，因為哲學已經(jīng)告訴你了。

比如「后現(xiàn)代理論」?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟就是「后現(xiàn)代理論」的現(xiàn)實映射，就是一個多元結(jié)構(gòu)不斷去中心化的過程。

以前的管理方法論是把整個企業(yè)變成一個巨大的機構(gòu)，它由各個齒輪來精密驅(qū)動，這就是「機械論」和「現(xiàn)代論」的典型映射，而現(xiàn)代企業(yè)是混沌的、群落性的、涌現(xiàn)的狀態(tài)。

當把哲學理論應用到現(xiàn)代企業(yè)管理，就會努力的把自己的公司培養(yǎng)成一個叢林生態(tài)，就讓它自然生長就行了。

而不適應的人就會產(chǎn)生一種巨大的痛苦，因為他努力要把公司梳理清楚，希望公司變成一個嚴格可控的齒輪化、結(jié)構(gòu)化的東西，這在現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下是不太現(xiàn)實的。

哲學里有一句話，叫「哲學就是哲學史」。

學哲學實際上就是學哲學史，因為任何哲學的一支都是看待世界的一種方式，假設說你只學會一個哲學，那你看待世界只會有一種方式，這時候你就會產(chǎn)生沖突。

我們要更好的了解這個世界，了解人性。做企業(yè)是這樣，做產(chǎn)品更是這樣，因為我們要回到那個原點：

好的產(chǎn)品源于人性、并最終歸于人性。

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