會(huì)員制，如同狂風(fēng)暴雨般來勢兇猛。從各大實(shí)體賣場到京東、阿里等網(wǎng)購平臺(tái)，從諸多視頻網(wǎng)站到鮮花訂閱等生活服務(wù)，
而近期更是一邊有諸多新興會(huì)員制電商玩家拿融資、奔上市，另一邊手握4000萬用戶的格家網(wǎng)絡(luò)大當(dāng)家李瀟，同樣在新陣地斑馬會(huì)員上悄然完成了“會(huì)員+積分”體系的迭代，意欲為中產(chǎn)家庭提供全方位生活化管家服務(wù)，大有磨刀霍霍之感。
會(huì)員制，正在中國大地上快速蔓延。
即使放在三個(gè)月前的2018年，我們大部分人可能也想象不到，會(huì)員制在中國會(huì)猛然爆發(fā)出這么大的能量。到底發(fā)生了什么？會(huì)員制究竟是噱頭，還是趨勢？會(huì)員制在中國的生存土壤是否已經(jīng)充分？會(huì)員制又是靠什么在成長、演進(jìn)乃至于突破邊界？
一、重新認(rèn)識中產(chǎn)群體：會(huì)員制電商的中國土壤
毫無疑問，Costco是會(huì)員制經(jīng)濟(jì)的鼻祖，Costco依靠獨(dú)特的付費(fèi)會(huì)員體系，成了美國中產(chǎn)家庭們購物的首選。無論是前面提到的會(huì)員制玩家們，還是拼多多、網(wǎng)易嚴(yán)選，乃至于小米雷布斯本人，大家要么標(biāo)榜自己脫胎于Costco，要么謙虛地表示要向其學(xué)習(xí)。
當(dāng)然，區(qū)別在于，中國的玩家們，正將Costco的這套玩法，搬到線上，看起來，更輕盈，也更快速兇猛。
比如新興會(huì)員玩家斑馬會(huì)員，4月份推出了會(huì)員+積分的T+P體系，結(jié)合了日本“T-point”的深度與廣度和亞馬遜“AmazonPrime”的尊享體驗(yàn)，在Costco的內(nèi)核上做了進(jìn)一步的演進(jìn)，會(huì)員制與積分制雙核驅(qū)動(dòng)，為高頻活躍會(huì)員提供更多的權(quán)益與定制化服務(wù)。
事實(shí)上，無論是橫向?qū)Ρ戎挟a(chǎn)群體和消費(fèi)力基礎(chǔ)，還是縱向?qū)Ρ染€上會(huì)員制電商的發(fā)展契機(jī)，筆者覺得，中國的會(huì)員制電商目前都已經(jīng)具備了一定的基礎(chǔ)，會(huì)員制的爆發(fā)有其必然性。
2017年，中國全年人均GDP約為8836美元，2018年更是增長至9462美元，一二線城市包括部分三線城市的人均GDP水平大致位于1萬-2萬美元區(qū)間。這樣的數(shù)據(jù)，事實(shí)上已經(jīng)大致與Costco初創(chuàng)時(shí)美國的人均GDP數(shù)據(jù)接近了，會(huì)員制經(jīng)濟(jì)在中國的發(fā)展可謂恰逢其時(shí)。
而從我國中產(chǎn)群體數(shù)量來看，2018年這一數(shù)字已經(jīng)超過4億，單從中產(chǎn)群體數(shù)量來看，潛力和可能甚至更大。
當(dāng)然，更深層的原因在于，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和中產(chǎn)數(shù)量的支撐，帶來了消費(fèi)結(jié)構(gòu)的顯著變遷，消費(fèi)升級甚至消費(fèi)分層成為近幾年電商模式發(fā)展的主要推動(dòng)力。
自上世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初，線下連鎖零售蓬勃發(fā)展，中國的消費(fèi)分層尚未完成，導(dǎo)致線下零售并沒有出現(xiàn)與美國相似的格局。淘寶、京東走的是相似路子——用海量SKU滿足盡可能多的用戶。然而，近些年通過社交網(wǎng)絡(luò)獲取用戶、廣泛利用大數(shù)據(jù)技術(shù)等特性，使得線上平臺(tái)可以更為準(zhǔn)確地抓住消費(fèi)理念、水平相近的用戶群體，這為會(huì)員制電商的發(fā)展帶來了真正的機(jī)遇。當(dāng)然，我們同樣不能忽視前幾年京東、阿里等電商平臺(tái)大發(fā)展打下的牢固基礎(chǔ)，這種基礎(chǔ)既包括物流等基礎(chǔ)設(shè)施層面，也包括用戶教育層面。
以上這些，就是事情的全部了嗎？并不是。在筆者看來，中國中產(chǎn)群體具有多元性，這種多元性一方面表現(xiàn)在中產(chǎn)群體本身的分層明顯，一部分年輕群體在互聯(lián)網(wǎng)大潮、虛擬經(jīng)濟(jì)中快速積累了財(cái)富進(jìn)入中產(chǎn)行列，這部分群體又與原有群體存在較強(qiáng)的認(rèn)知差異；另一方面，這種多元性還表現(xiàn)在中國的中產(chǎn)群體有很大一部分處于固化焦慮狀態(tài)，身份認(rèn)同的割裂感極強(qiáng)。
這些都映射到消費(fèi)級市場上，導(dǎo)致我國的消費(fèi)市場存在極大的不對稱性，這種不對稱性是超越簡單的消費(fèi)分層、分級的，也因此，拼多多們的崛起，才讓我們?nèi)绱梭@異于五環(huán)內(nèi)外的差異。
除了以上所說的多元性，中國的中產(chǎn)群體還有一些獨(dú)特的屬性。在筆者的感知里，近些年熱炒的O2O、共享經(jīng)濟(jì)、新零售等風(fēng)口，幾乎所有領(lǐng)域都陷入了一種尷尬之中——一旦補(bǔ)貼、促銷、優(yōu)惠不在，用戶的熱情就會(huì)劇烈消退。
按理說，中產(chǎn)群體應(yīng)該是對價(jià)格的敏感度不強(qiáng)、對品質(zhì)和服務(wù)的敏感性極強(qiáng)的，但事實(shí)上，中國的中產(chǎn)群體很可能是既對品質(zhì)和服務(wù)敏感，又對價(jià)格敏感的。說不好聽點(diǎn)，中國的中產(chǎn)群體是一群既富裕又貧窮的，奇怪的存在。
筆者認(rèn)為，至少在可預(yù)見的一段時(shí)間內(nèi)，中國的中產(chǎn)群體對價(jià)格的敏感度并不會(huì)顯著下降，最可能的是以性價(jià)比的另一種形式，發(fā)揚(yáng)光大。
二、 價(jià)值、信任和關(guān)系鏈：會(huì)員制電商的三個(gè)硬核
以上所有這些，都決定了，中國的中產(chǎn)群體很可能是一個(gè)非常獨(dú)特的存在，會(huì)員制這樣的模式要在中國服務(wù)好這個(gè)群體，同樣需要一些獨(dú)特的方式、方法和路徑。
因此，在筆者看來，要做好會(huì)員制電商，必須吃透價(jià)值、信任和關(guān)系鏈這三大硬核。
如前所述，京東、阿里等傳統(tǒng)電商巨頭，是用海量SKU滿足盡可能多的用戶。而會(huì)員制電商的出現(xiàn)，則是為了滿足性價(jià)比高、決策成本低的一站式消費(fèi)，作為回報(bào)，用戶為這種高成本服務(wù)支付會(huì)員費(fèi)。也就是說，會(huì)員制電商的目標(biāo)用戶是特定用戶群體，只為它們的會(huì)員提供服務(wù)。
簡而言之，傳統(tǒng)電商滿足的是全用戶群體的特定消費(fèi)需求，強(qiáng)調(diào)的消費(fèi)需求的確定性；會(huì)員制電商滿足的是特定用戶群體的全面消費(fèi)需求，強(qiáng)調(diào)的是消費(fèi)人群的確定性。也因此，對于會(huì)員制電商而言，如何在精準(zhǔn)用戶引流后實(shí)現(xiàn)付費(fèi)轉(zhuǎn)化是運(yùn)營的核心點(diǎn)，因此會(huì)員權(quán)益所構(gòu)建的消費(fèi)預(yù)期至關(guān)重要。
而在價(jià)值這個(gè)維度，這種消費(fèi)預(yù)期體現(xiàn)得最為明顯。要為會(huì)員制電商的會(huì)員帶來價(jià)值感知，一方面需要為這些會(huì)員提供稀缺性、高品質(zhì)產(chǎn)品，或者高性價(jià)比產(chǎn)品，在產(chǎn)品價(jià)值層面提供確定性預(yù)期；另一方面，個(gè)性化服務(wù)或尊享體驗(yàn)同樣必不可少。
比如前文提到的斑馬會(huì)員T+P積分會(huì)員體系，其玩法為，300積分以下暫時(shí)被稱為V0會(huì)員，達(dá)到或大于300積分的為V1-Vn會(huì)員，他們在斑馬會(huì)員平臺(tái)上購物，能夠享受同等的會(huì)員折扣。V0-Vn會(huì)員的區(qū)別在于，積分越高的會(huì)員，能夠在平臺(tái)上享受到的權(quán)益會(huì)越多。“作為會(huì)員制生活服務(wù)類電商的領(lǐng)跑者，我們也在探索怎樣更好的服務(wù)用戶。隨著我們的不斷完善，未來會(huì)有各種權(quán)益增值，真正做到80%生活消費(fèi)全覆蓋。”斑馬會(huì)員創(chuàng)始人李瀟如此表示。
也就是說，買的越多，省的越多，權(quán)益更多，我們在斑馬會(huì)員等類似平臺(tái)上，也能輕而易舉地找到大量爆品秒殺、限時(shí)限量特價(jià)等產(chǎn)品。這樣的設(shè)定，豈不是很符合前文所描述的獨(dú)特的中產(chǎn)群體？
而這種T+P的強(qiáng)綁定關(guān)系，對構(gòu)建用戶和平臺(tái)之間的信任至關(guān)重要。至少在筆者看來，會(huì)員制電商能夠存在和長效發(fā)展，信任是基礎(chǔ)一環(huán)。用戶和平臺(tái)之間的信任，既取決于平臺(tái)本身的口碑和背書能力，也取決于平臺(tái)在運(yùn)營管理和體系優(yōu)化上的不懈努力。當(dāng)然，這種信任的直觀體現(xiàn)，則是會(huì)員制電商們引以為傲的復(fù)購率了。
消費(fèi)者的個(gè)性化需求，要求電商將提供給用戶的各種服務(wù)進(jìn)行整合，以權(quán)益的形式向用戶進(jìn)行統(tǒng)一輸出，從而給用戶帶來更加直觀的體驗(yàn)和感受。從平臺(tái)運(yùn)營的角度來看，會(huì)員具備“價(jià)值參與化”的特點(diǎn)，其不僅僅貢獻(xiàn)了訂單消費(fèi)，同時(shí)還在消費(fèi)環(huán)節(jié)扮演了更加積極的角色，因此這就反向?qū)ζ脚_(tái)在品牌形象、產(chǎn)品研發(fā)、平臺(tái)選品以及購物體驗(yàn)方面提出了更高的要求。
正如李瀟所說，“會(huì)員制的本質(zhì)，就是服務(wù)契約。當(dāng)會(huì)員付費(fèi)之后，我們與會(huì)員成為一致利益共同體。此時(shí)，就不應(yīng)再考慮如何賺差價(jià)，而應(yīng)將用戶和我們綁在一起，思考如何給會(huì)員最好的東西、最好的體驗(yàn)。”
這樣的雙向互動(dòng)，同樣對于用戶和平臺(tái)逐步形成穩(wěn)固的關(guān)系鏈有幫助。而且，國內(nèi)不斷崛起的一代新中產(chǎn)群體，除了偏好消費(fèi)品質(zhì)等功能屬性的需求以外，事實(shí)上有很大一部分需求是情感性的，他們希望通過消費(fèi)方式的轉(zhuǎn)變來融入共同的社群，甚至帶動(dòng)自身階層的提升。
某種程度上說，類似斑馬會(huì)員這樣的會(huì)員制電商，通過強(qiáng)關(guān)系、強(qiáng)綁定，利益和成長的雙向互動(dòng)，為這些帶有強(qiáng)烈情感性需求的新中產(chǎn)群體，提供了一個(gè)絕佳的社區(qū)。在這樣的社區(qū)里，他們也許真能找到破碎的、散落四處的身份認(rèn)同呢。
三、從小數(shù)據(jù)到大數(shù)據(jù)：會(huì)員制電商的邊界和挑戰(zhàn)
在電商領(lǐng)域，會(huì)員制被視為一種來勢兇猛的新創(chuàng)業(yè)模式，如同十多年前淘寶這樣形態(tài)的誕生，會(huì)員制這種新模式有沒有可能重新定義下一個(gè)電商的“黃金十年”？
從趨勢上看，是大有可能的，至少在筆者看來，未來用戶的形態(tài)，將決定未來電商的形態(tài)，未來，在市場變革的需求以及社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的雙重推動(dòng)下，電商行業(yè)的發(fā)展必然聚集在移動(dòng)社交服務(wù)功能上，會(huì)員制社交服務(wù)必將大行其道，成為電商行業(yè)新的增長極，這是趨勢使然。
不過，即使趨勢存在，要挑戰(zhàn)甚至顛覆以阿里、京東為代表的相對穩(wěn)固的電商格局，會(huì)員制電商仍有很長的路要走，至少還需要克服自身的幾個(gè)可能的短板。
從目前來看，阿里、京東等傳統(tǒng)電商巨頭也早已在會(huì)員制領(lǐng)域有所布局，甚至勢頭還不錯(cuò)，京東plus體系據(jù)說已經(jīng)超千萬用戶了。不過，電商巨頭們發(fā)展會(huì)員制的根本目的，其實(shí)是想對存量市場進(jìn)行深入挖掘，這種對存量進(jìn)行深耕的行為與新零售一樣，本質(zhì)上都是為了防止自身陷入流量瓶頸之中。
這也意味著，一旦斑馬會(huì)員這些會(huì)員制電商發(fā)展到足夠壯大，與阿里、京東們的沖突將很難調(diào)和，未來勢必會(huì)有一場短兵相接的肉搏戰(zhàn)。
雖然，目前新生的會(huì)員制電商，似乎都在走“小而精”的路線，用小數(shù)據(jù)樣本玩家來形容也蠻貼切，其覆蓋的用戶群體、輻射的GMV相比電商巨頭們還有較大差距，與電商巨頭們還看不出明顯的沖突。但商業(yè)就是如此，沒有誰會(huì)介意自己變得更大、更強(qiáng)，隨著下沉市場的挖掘日趨白熱化，目前的增長市場也會(huì)逐漸演進(jìn)為存量市場，我想，距離電商巨頭們和新生會(huì)員制電商的赤膊征戰(zhàn)，也不會(huì)很遠(yuǎn)了。
當(dāng)然，樂觀的是，阿里、京東們現(xiàn)有的電商形態(tài)，與純粹的會(huì)員制電商，無論是運(yùn)營基礎(chǔ)還是組織體系，幾乎都有著本質(zhì)性區(qū)別，巨頭們要掉轉(zhuǎn)船頭，駛向會(huì)員制的星辰大海，要面臨巨大的組織沖突和轉(zhuǎn)型陣痛，這也是新生會(huì)員制電商們從小數(shù)據(jù)走向大數(shù)據(jù)樣本、不斷積累和夯實(shí)用戶基礎(chǔ)的絕佳時(shí)期。
而會(huì)員制玩家們要克服的短板，說多不多，至少兩個(gè)維度吧。一個(gè)維度是，會(huì)員的擴(kuò)張邏輯。在從小至大的發(fā)展過程中，如何平衡會(huì)員發(fā)展質(zhì)量，是不得不慎重考慮的問題，一旦擴(kuò)張之后出現(xiàn)會(huì)員活躍度被拉低，或者平臺(tái)被低質(zhì)量會(huì)員攪混，這將動(dòng)搖會(huì)員制的根基。第二個(gè)維度，則是隨著會(huì)員數(shù)量的擴(kuò)張，個(gè)性化的需求會(huì)更加膨脹，如何平衡產(chǎn)品和服務(wù)提供的廣度問題，其實(shí)也涉及到會(huì)員制平臺(tái)的供應(yīng)鏈控制能力。我想，對于很多會(huì)員制電商而言，能否跟得上產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)張、供應(yīng)鏈深度整合的要求，這將是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。畢竟，對大部分領(lǐng)域而言，管理半徑都是有限的，突破半徑，需要的不僅僅是勇氣了。
最后，還是觀察著祝福吧，對所有新生事物，抱有包容之心，這個(gè)世界最終會(huì)越來越美好的。
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