2018年4月，美團(tuán)宣布全資收購摩拜單車，之后，摩拜創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)相繼離職。
2018年12月，摩拜單車創(chuàng)始人胡瑋煒宣布辭去CEO一職，此舉也意味著美團(tuán)將全面掌控摩拜的運(yùn)營與發(fā)展。
胡瑋煒創(chuàng)辦的北京摩拜科技有限公司研發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)短途出行解決方案，是無樁借還車模式的智能硬件。
人們通過智能手機(jī)就能快速租用和歸還一輛摩拜單車，用可負(fù)擔(dān)的價(jià)格來完成一次幾公里的市內(nèi)騎行。
手無縛雞之力，卻又充滿野心的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，最終還是在巨頭面前失去了摩拜。
其實(shí)共享單車是把中國的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和應(yīng)用場景和中國的交通真正面臨的問題，很完美地連接起來，這毫無疑問是一個(gè)挺酷的事情，不僅如此共享單車的價(jià)值和商業(yè)原理，大家都看得懂，也都想去挑戰(zhàn)一下，下面A5帶大家看一下單車的優(yōu)勢和商業(yè)價(jià)值
一、共享單車的優(yōu)勢
（ 1 ）普通人眼中的共享單車優(yōu)勢
1、最后一公里;
2、短距離出行;
3、避免擁擠;
4、手機(jī)app，方便;
5、成本低;
6、市場規(guī)模大;
7、觸動(dòng)的利益少。
（ 2 ）投資人眼中的共享單車優(yōu)勢
1、高頻
2、剛需
3、低替代性
4、低成本
5、封閉環(huán)境
言簡意賅的表明了共享單車對(duì)于投資人而言的誘惑力。
二、共享單車的盈利模式
1、押金與預(yù)存款
2、自行車使用費(fèi)
3、未來巨大的廣告收入。
4、大數(shù)據(jù)的商業(yè)價(jià)值收入
三、 初心的起勢
2-3公里的短途出行在全球所有大城市都有需求，1995年公租自行車型出現(xiàn)在歐洲，2008年移植到北京，大家都是有樁模式，看起來方便，但仍然存在一個(gè)龐大的、未被滿足的“非顧客”需求，就是希望自由取還，不受任何限制。
共享單車的誕生與發(fā)展其實(shí)在一定程度上是解決了用戶“最后一公里”的出行痛點(diǎn)的，就在今天，我還在享受著共享單車帶來的這種便利，即使現(xiàn)在的共享單車已經(jīng)處在資本寒冬和市場寒冬的雙重寒冬之下。
因此，共享單車的存在的確是解決了我們的出行痛點(diǎn)的，現(xiàn)在各大寫字樓門前的共享單車、共享電動(dòng)自行車的大軍恰恰是它的這種功能最為直接的體現(xiàn)。
可是你滿足了人的劣根性，必然被劣根性打倒。
比如悟空單車在重慶投放1000多輛車，丟失率高達(dá)90%，卡拉單車在福州莆田區(qū)投放667輛車，只剩157輛，丟失率76.5%。
遷就不合理也不應(yīng)該被滿足的需求是一切生意衰敗的開始。
四、共享單車的 失敗原因
1、共享單車不是真正的共享經(jīng)濟(jì)。
簡單來說，是足夠多的供方和足夠多的需方共同參與是分享經(jīng)濟(jì)得以發(fā)展的前提條件。
共享單車企業(yè)普遍采用重資產(chǎn)的B2C方式運(yùn)營，不僅要承擔(dān)不菲的包括車輛制造、維護(hù)、丟失、損壞、尋找等在內(nèi)的成本，而且無法收獲到供需雙方相互促進(jìn)的“雙邊市場”的好處，其成長缺乏像C2C平臺(tái)那樣的內(nèi)生動(dòng)力，而規(guī)模的擴(kuò)張要全靠外界風(fēng)險(xiǎn)資本的推動(dòng)。
2、共享單車企業(yè)構(gòu)建的出行平臺(tái)模式過于單一
為什么美團(tuán)能夠收購摩拜單車，進(jìn)而對(duì)網(wǎng)約車的龍頭老大滴滴產(chǎn)生威脅?
因?yàn)槊缊F(tuán)構(gòu)建了一個(gè)超級(jí)生活服務(wù)平臺(tái)，按照消費(fèi)習(xí)慣，用戶是先有吃喝玩樂的生活需求，才會(huì)產(chǎn)生出行決策，也就是說，用戶往往先在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)上做完吃喝玩樂的決策，才會(huì)去使用滴滴叫車或共享單車。
用完餐之后，同樣，用戶仍然是先在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)上完成支付，才會(huì)去叫車或使用共享單車。
所以美團(tuán)是上游APP，滴滴和ofo是下游APP，或者說共享出行平臺(tái)要服務(wù)于美團(tuán)這樣的超級(jí)生活服務(wù)平臺(tái)，超級(jí)生活服務(wù)平臺(tái)比單純的出行平臺(tái)要更有優(yōu)勢。
3、單車自身運(yùn)營問題多多，始終沒有找到盈利模式
公司內(nèi)部管理問題。以ofo為例，沒有強(qiáng)有力的針對(duì)城市站發(fā)展的管理體系，運(yùn)維管理粗放化，運(yùn)維巡檢只是為了完成任務(wù)走個(gè)過場，公司沒有嚴(yán)格的資金審批制度。
此外，大擴(kuò)張期間，ofo花2000萬元冠名衛(wèi)星，1000萬元請(qǐng)鹿晗代言，公司年會(huì)上發(fā)給員工牧馬人和筆記本電腦，公司領(lǐng)導(dǎo)被曝生活奢華等，都不是一個(gè)還沒有盈利的初創(chuàng)公司應(yīng)有的行為。
公司也始終沒有找到合適的盈利模式，ofo僅僅是2018年才開始采用收費(fèi)的運(yùn)營模式，2017年乃至更早之前一直是免費(fèi)甚至是補(bǔ)貼的方式在鼓勵(lì)用戶使用(包括免費(fèi)月卡、騎行搶紅包等);而就是收費(fèi)的同時(shí)，也還在推行打折月卡和年卡(比如10元月卡、2元月卡、99元年卡等)離公司能夠達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)還相去甚遠(yuǎn)。
其實(shí)我們可以看到共享單車確實(shí)解決了普通大眾出行最后三公里的問題，這從現(xiàn)在騎行共享單車的用戶規(guī)模就可以反映出來，市場還是有的。
但是未來共享單車的發(fā)展只有切實(shí)解決了上述三大問題，才能真正走出寒冬，擁抱暖春。
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