猛烈競爭下 互聯網企業(yè)如何才能生存？

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縱觀中國經濟市場，在移動互聯網到來之后，很多品牌企業(yè)衰敗，新型企業(yè)崛起!各個行業(yè)的新企業(yè)如同雨后春筍，讓老企業(yè)招架不住，iPhone的崛起，讓諾基亞手機衰敗;美團，餓了么的崛起，讓團購網站衰敗;微信的崛起，讓QQ衰敗。移動互聯網時代的到來，讓拼多多在電商紅海中也能殺出一條道路來，抖音在短視頻領域有自己的一片地，手游開始發(fā)展得火熱。

那么在這么猛烈競爭的環(huán)境下，企業(yè)該如何才能生存下去呢?

要說到猛烈的競爭，我們要說到千團大戰(zhàn)，而為什么在這次競爭中，美團能夠脫穎而出呢?美團不是做得最早的，更不是融資最多的，為什么只有它贏了?

美團CEO王興說：“與其更好，不如不同”，不要跟巨頭正面直接競爭，試圖用自己的效率、戰(zhàn)斗力去掀翻巨頭是不可能的。必須找到屬于自己的那個戰(zhàn)場，跟巨頭錯位競爭。

美團認為電商可以分為實物電商和生活服務電商，阿里只做了實物電商，沒有做生活服務電商。這是一個與眾不同的視角，他們從這個角度上看到市場機會，是一個重大的邊界突破，在原有電商巨頭壟到天的地方，他另辟蹊徑，指出還有一個很大的區(qū)域是生活服務電商。

生活服務是非標商品，需要細節(jié)運營，是毛利率極低的苦活、臟活，往往是巨頭們看不上眼的業(yè)務，但其實市場足夠大。雖然說毛利低，但是可以做到很大的規(guī)模，可以做到全國。

在創(chuàng)業(yè)初期選擇錯位競爭，是美團活下來并且做大的關鍵點。事實也證明，大多數做實物團購的網站不是被美團打死的，而是被淘寶的聚劃算拖死的。

在一片紅海中找出本地生活服務團購這片藍海，錯開跟巨頭的競爭，團購只是他們本地生活服務的一種方式，當這種方式不好做的時候，他們又跳轉到了外賣這個巨頭不做的本地生活服務。

在跟攜程的戰(zhàn)爭中后來居上，最重要的原因正是因為這橫切的一刀。攜程的用戶對象主要是去到異地城市的商旅人群，而美團則看到，特別在低端城市、低端酒店里邊，有接近一半人群是在本地住宿的。這個定位就避開了攜程、去哪兒、藝龍等對手們。

在電影行業(yè)的競爭，美團行業(yè)錯位進入，從客戶人群進入，低價電影票，方便訂購電影。后來成立了自己的電影公司，貓眼影業(yè)。

總結美團在猛烈競爭中生存的方法：抓住大眾市場、錯位競爭，低端顛覆。

一個企業(yè)到了一定體量之后，能不能實現一次又一次由內而外的創(chuàng)新?我認為在中國互聯網領域，美團是繼阿里和騰訊以后，第三個建立了破壞性創(chuàng)新引擎的公司，這才是美團最核心的競爭力。

再說下海底撈，說到海底撈我們想到的是火鍋。從餐飲的行業(yè)角度上來說，這是餐飲這個大行業(yè)里的一個支，但是這個支點也成為了海底撈的那個“一”:當產品標準化能夠滿足較高要求之后，就有底氣翹起了海底撈“神一樣的服務”;

第二步，在2007年，海底撈淘寶、天貓網店建立，通過需求側來打通線上渠道，夯實餐飲主航道，從餐飲延伸到了跟火鍋核心產品相關度高的調味料產品，如火鍋底料，火鍋蘸料，甚至是后面的調味料、拌飯醬等，從火鍋這個獨立的品類升級到了烹飪調味品;

第三步，跳出餐飲的思路，基于自身餐飲業(yè)務在烹飪調味品的品牌積累，推出預包裝產品，進行分形探索，從調味品延展出了預包裝產品，比如自熱火鍋，自熱酸辣粉，方便螺螄粉等等，從餐飲切入到了零售(從“海底撈天貓旗艦店”更名為“海底撈調味料”就可以略見其野心);

第四步，分形出預包裝產品后，調味品等預包裝產品夯實了餐飲業(yè)務：通過線上渠道的品牌建設，來進一步打通到大小超市、便利店、微商、微店等多渠道覆蓋，使得品牌曝光度進一步擴大，而同時，線下門店也進一步反芻預包裝產品的流動，促成價值流動性的運轉。

1.打通火鍋相關調味品，預包裝產品線上線下零售，擴大品牌滲透;2.營造海底撈社交圈，打造成星巴克那種第三空間;3.將海底撈的用戶極致服務拓展到其他服務行業(yè)，形成海底撈服務體系。

海底撈服務體系，通過線上線下零售、社交、拓展服務、服務體系平臺化打造海底撈生態(tài)系統。

那么值得思考的一個問題是，在餐飲行業(yè)中，從一個品類，到另一個高相似度的產品，打破餐飲的思路局限延伸去做零售，是否是餐飲的一個趨勢?個人認為是，而且是未來幾年內餐飲實現彎道超車的一個重要關鍵。

我們再來分析一下阿里

第一步：全球批發(fā)貿易市場-阿里巴巴B2B

阿里的第一步是最初創(chuàng)建的整合供應商和采購方的B2B網站。

第二步：淘寶網B2C

阿里的第二步是從整合商家與消費者的購物消費平臺淘寶網，為消費者提供既有參與感又個性化的購物體驗。甚至戰(zhàn)勝了eBay購物網站，在夯實2B的主航道同時，通過供給側升級賦能給個體戶和小企業(yè)，為商家拓展更多的業(yè)務渠道。

第三步：分形探索

繼淘寶之后延伸出了很多新的業(yè)務領域，包括阿里旺旺、支付寶、淘寶大學、速賣通、聚劃算、天貓等等。后來12年阿里調整組織架構將業(yè)務分成淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務、阿里小企業(yè)業(yè)務和阿里云七個事業(yè)群。

第四步：分形中長出第二曲線而阿里通過不斷的賦能分形出很多其他業(yè)務，比如：通過購物網站積累的信用體系變成了芝麻信用;購物網站積累了支付能力變成了支付寶，支付寶夯實了2C業(yè)務，同時供給側升級，從淘寶中選出優(yōu)質品牌產品，致力于為消費者提供更優(yōu)質購物體驗;購物積累的物流能力賦能分形又變成了菜鳥網絡。

克里斯坦森在《創(chuàng)業(yè)者的解答》中說，頂級CEO有一項長期責任：領導開發(fā)一項我們稱之為破壞性創(chuàng)新引擎的流程，通過這個流程，可以反復成功地啟動成長業(yè)務。

這就告訴我們，在猛烈競爭下，企業(yè)要想生存下來，就要分形創(chuàng)新引擎，不斷創(chuàng)新，反復啟動成長業(yè)務，所以說創(chuàng)業(yè)是一條不歸路，因為我們不能松懈，要一直努力。

最后，感謝大家的點評和瀏覽!

作者：易擁 深圳行業(yè)研究師，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，懇請大家關注本人微信公眾號，勘閱拙文，點評指導。主要包含創(chuàng)業(yè)感悟、行業(yè)觀察、讀書筆記。

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