3億到27億美元 Andreessen Horowit基金投資神話

　 域名預(yù)訂/競(jìng)價(jià)，好“米”不錯(cuò)過(guò)

作者：仙逸

來(lái)源：GPLP(ID:gplpcn)

經(jīng)常有粉絲對(duì)GPLP君吐槽，GPLP君怎么就寫(xiě)我們投資機(jī)構(gòu)這個(gè)不行，那個(gè)出問(wèn)題，2018年本來(lái)就募資難，大家日子都不好過(guò)，GPLP君也不夸夸我們勤勞，安慰鼓勵(lì)我們一下？

額，好吧，GPLP君今天就給大家分享一個(gè)投資圈的雞湯：網(wǎng)景基金的故事，讓大家看到堅(jiān)持的勝利，明天更美好。

提到Andreessen，很多人可能會(huì)一頭霧水，但是提到“網(wǎng)景”大家就恍然大悟了。是的，今天GPLP君就要給介紹一下這個(gè)Andreessen Horowit基金（簡(jiǎn)稱(chēng)a16z），一個(gè)技術(shù)男和一個(gè)管理天才的投資故事，這個(gè)基金投資了Facebook、Groupon、Skype、Twitter、Zynga、Foursquare，是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)投資界最為耀眼的明星之一，在美國(guó)僅次于紅杉和Accel Partner，排名第三。

甚至在硅谷，安德森的觀點(diǎn)被視為創(chuàng)投圣經(jīng)，因?yàn)樗趧?chuàng)業(yè)和投資領(lǐng)域資格夠老。

創(chuàng)業(yè)網(wǎng)景的故事

看過(guò)Andreessen Horowitz創(chuàng)始人履歷的人，都會(huì)想到，這是又一起成功創(chuàng)業(yè)然后轉(zhuǎn)身投資人的故事。

是的，Andreessen Horowitz也如大部分美國(guó)風(fēng)投一樣，都是由成功的企業(yè)家轉(zhuǎn)身而來(lái)。

Andreessen Horowitz基金的創(chuàng)始人為安德森和霍羅威茨，他們貌似是一對(duì)天生的搭檔：

馬克·安德森，被譽(yù)為因特網(wǎng)的點(diǎn)火人，因?yàn)榘驳律亲钤玳_(kāi)發(fā)游覽器軟件的人，那個(gè)時(shí)候，他還僅僅是一個(gè)沒(méi)有畢業(yè)的大學(xué)生。

這個(gè)擁有非凡計(jì)算機(jī)才能的人注定擁有一個(gè)不平凡的人生——盡管他出生在美國(guó)中西部大草原上一個(gè)典型的小鎮(zhèn)，新里斯本，看起來(lái)與計(jì)算機(jī)毫不沾邊，這個(gè)地方人們熱衷于橄欖球，而安德森仿佛是一個(gè)異類(lèi)，他9歲開(kāi)始接觸計(jì)算機(jī)，在圖書(shū)館里自學(xué)了Basic語(yǔ)言。

后來(lái)發(fā)生的故事簡(jiǎn)直是天上掉餡餅——1994年3月的一天，安德森像往常一樣坐到自己的電腦前，他忽然收到了一封來(lái)自一個(gè)陌生老頭的郵件--在這封郵件里，老資格的風(fēng)險(xiǎn)投資家吉姆?克拉克向他拋出了橄欖枝。

自然，馬克·安德森欣喜若狂，要知道，他才是一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生。

1994年4月，兩人聯(lián)手創(chuàng)立了Mosaic通訊公司（網(wǎng)景公司的前身），克拉克投資400萬(wàn)美元，安德森和他的伙伴負(fù)責(zé)技術(shù)，全力開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)瀏覽器，他們沒(méi)日沒(méi)夜的干了6個(gè)星期，重要開(kāi)發(fā)出了UNIX版的Mosaic瀏覽器，一年以后，3個(gè)人的公司發(fā)展到了220人，他們占據(jù)了互聯(lián)網(wǎng)80％以上的份額。

1995年8月9日，公司成立16個(gè)月之后，Mosaic通訊公司成功上市，市值一度高達(dá)30億美金，那一天，其股價(jià)在開(kāi)盤(pán)后一路飆升，最高時(shí)竟達(dá)到71美元，而且兩小時(shí)內(nèi)，500萬(wàn)股被搶購(gòu)一空，最終，網(wǎng)景以每股58.25美元收盤(pán)。

安德森這位硅谷金童，一夜暴富，成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)神話，在很多人眼里，他不僅僅是一個(gè)技術(shù)人員，他簡(jiǎn)直也是創(chuàng)業(yè)天才，比如，他沒(méi)有任何創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)驗(yàn)，但是在管理網(wǎng)景公司的時(shí)候，他滿腦袋里都是商戰(zhàn)策略，包括市場(chǎng)宣傳、定位以及尋找網(wǎng)景制勝的最好途徑。

后來(lái)的后來(lái)，雖然網(wǎng)景公司最終沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)過(guò)微軟，被迫出售給AOL（美國(guó)在線），但是他們留下的JAVA、SSL、cookie技術(shù)，如今則成為整個(gè)行業(yè)的通行標(biāo)準(zhǔn)。從某種意義上，安德森就是互聯(lián)網(wǎng)的“倉(cāng)頡”，創(chuàng)造了許許多多的基礎(chǔ)語(yǔ)言。

不過(guò)，被出售之后，在交易條款中，安德森被任命為美國(guó)在線的首席技術(shù)官，但是，安德森天生適合創(chuàng)業(yè)，于是，他選擇了離開(kāi)，于2009年轉(zhuǎn)身風(fēng)險(xiǎn)投資。

Andreessen Horowitz基金的另外一個(gè)創(chuàng)始合伙人為霍羅威茨，他是安德森的完美搭檔，也是技術(shù)創(chuàng)業(yè)者出身。

1999年，霍羅威茨與馬克·安德森共同創(chuàng)立了Loudcloud，該公司主要提供互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)，在業(yè)界被公認(rèn)為最早進(jìn)入云服務(wù)領(lǐng)域的公司（現(xiàn)在回頭來(lái)看的話，他們果真是技術(shù)天才，很早就預(yù)見(jiàn)到了云技術(shù)的重要性，只是可惜的是他們做云計(jì)算的時(shí)機(jī)太早了，2000年初集基礎(chǔ)技術(shù)的不完善讓他們成為了云技術(shù)的先烈而不是成功者）。

2000年的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆發(fā)，伴隨著大批客戶(hù)的倒下，受此牽連，霍洛維茨的公司經(jīng)營(yíng)也一度出現(xiàn)危機(jī)，于是，通過(guò)轉(zhuǎn)型成軟件公司Opsware，他們艱難地存活了下來(lái)，最終連續(xù)奮斗8年，成功地以16億美元高價(jià)將公司出售給惠普。隨后，2009年，霍洛維茨和他的老搭檔安德森一起轉(zhuǎn)身風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)。

不過(guò)，我們現(xiàn)在看到的是云淡風(fēng)輕的故事，但是對(duì)故事的親歷者來(lái)講，這是一點(diǎn)也不美妙的故事。

“在擔(dān)任CEO的8年多時(shí)間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”霍洛維茨曾總結(jié)說(shuō)，在他的回憶當(dāng)中，Loudcloud公司出現(xiàn)過(guò)資金枯竭，他們的股東不愿意為其注入新的資金，甚至一度他以為，公司肯定要倒閉了，后來(lái)他們決定IPO的時(shí)候，正當(dāng)他到處游說(shuō)籌集資金時(shí)，他的妻子又出現(xiàn)了嚴(yán)重的健康問(wèn)題。

一個(gè)接一個(gè)的挑戰(zhàn)滾滾而來(lái)，這讓他負(fù)重前行，幸好，他的結(jié)局還算完美，公司成功出售給惠普公司。

關(guān)于二者的關(guān)系，霍羅威茨曾這么定義: 大多數(shù)合作關(guān)系要么過(guò)于緊張而令人難以忍受，要么緊張不足而缺乏效率。人們要么相互挑戰(zhàn)，導(dǎo)致彼此交惡，要么陶醉于彼此的奉承之詞而無(wú)所受益。就我和馬克而言，即使是18年后的今天，他依然對(duì)我的想法吹毛求疵，讓我感到煩惱，我對(duì)他亦是如此。但事實(shí)證明，這種方式對(duì)企業(yè)的發(fā)展有益無(wú)害。

因?yàn)?，同為?chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷讓他們之間無(wú)需多言，便可了解彼此，分工明確——例如，在將loudcloud出售給EDS的時(shí)候，安德森和霍羅威茨分工明確。安德森去紐約簽約、參與新聞發(fā)布會(huì)，雖然霍羅威茨是奔走的人。但是，霍羅威茨安心留下來(lái)，安撫剩余的員工，讓大后方陣營(yíng)穩(wěn)定。而不是一群人在電視上知道自己被“賣(mài)了”后，像無(wú)頭蒼蠅一樣想知道負(fù)責(zé)人知道自己未來(lái)的打算卻發(fā)現(xiàn)對(duì)方再電視機(jī)上笑盈盈地接受拍照。很多時(shí)候，安德森是那個(gè)打頭陣的人，而霍羅威茨是管理后勤的人。二人的搭檔真實(shí)天作之合。

這種親密合作延續(xù)到了他們的投資事業(yè)當(dāng)中。

創(chuàng)業(yè)者挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)投資圈

轉(zhuǎn)身風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)，他們掀起了整個(gè)行業(yè)的變革。

2009年，這不是一個(gè)好的年份，剛過(guò)去金融危機(jī)的美國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)萎縮，投資行業(yè)同樣如此，其第一季度的風(fēng)險(xiǎn)投資創(chuàng)下了1997年以來(lái)的最低水平。

不過(guò)，作為美國(guó)硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資圈A咖級(jí)別的投資經(jīng)理，他們逆勢(shì)募集到了第一期3億美元左右的基金，看來(lái)，美國(guó)的LP青睞創(chuàng)業(yè)者出身的GP,當(dāng)然，這只基金回報(bào)不錯(cuò)，據(jù)CBinsight的數(shù)據(jù)顯示，該基金的內(nèi)部IRR收益率為42%左右。

在硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資圈刮起了一股旋風(fēng)，Andreessen Horowitz還是有幾把刷子的，這跟他們的不斷創(chuàng)新有關(guān)：

比如，在硅谷很多人看來(lái)，A.H.持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭要?dú)w功于卓越的營(yíng)銷(xiāo)技能——一種不同于傳統(tǒng)風(fēng)投公司的新的營(yíng)銷(xiāo)模式。這種模式不僅更富創(chuàng)造性，而且對(duì)創(chuàng)業(yè)者更加有利。

所有人公認(rèn)，硅谷的風(fēng)投圈沒(méi)有哪家比在做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)比A.H.更加囂張和激進(jìn)。

其次，在創(chuàng)建自己的風(fēng)險(xiǎn)投資公司時(shí)，安德森把目標(biāo)定在“徹底改造硅谷的資金分配方式上”，以此來(lái)體現(xiàn)自己的“網(wǎng)絡(luò)中心”世界觀，挑戰(zhàn)硅谷高額的管理費(fèi)用。

這契合了當(dāng)時(shí)美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資的發(fā)展現(xiàn)狀。

2009年-2014年的美國(guó)風(fēng)投圈，其實(shí)所有風(fēng)投都募資艱難，因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳，大部分風(fēng)險(xiǎn)投資就靠管理費(fèi)或者，這讓他們非常不受資產(chǎn)管理公司的待見(jiàn)，在各種投資回報(bào)的數(shù)據(jù)當(dāng)中，風(fēng)險(xiǎn)投資明顯業(yè)績(jī)不佳，在標(biāo)準(zhǔn)普爾500(S&P 500)的表現(xiàn)也一直不佳

這是因?yàn)椋^(guò)去風(fēng)險(xiǎn)投資的主要模式為：

A、通過(guò)募集足夠多的資金賺取高昂的管理費(fèi)（管理年費(fèi)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是2%-2.5%，對(duì)于數(shù)十億美元的基金來(lái)說(shuō)，這個(gè)數(shù)額非常嚇人）；

B、為了募集足夠多的基金，風(fēng)險(xiǎn)投資通常雇傭名聲較大的合伙人，然后通過(guò)不斷的宣傳成功案例來(lái)梳理自己的口碑和聲望；

然而，Andreessen Horowitz基金打破了這一切:

投資常用的2-20原則被他們修改為3-30原則。

風(fēng)險(xiǎn)投資圈的人都是一團(tuán)和氣，不想與其中任何一個(gè)人有所沖突，然而，Andreessen Horowitz則喜歡在自己的辦公室貼滿著名拳擊手的相冊(cè)。

都說(shuō)同行是冤家，難道不是嗎？

當(dāng)然，不只是這些行為，他們還有真正改變風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)做法的地方：

首先，他們將對(duì)人的依賴(lài)轉(zhuǎn)為軟件——利用客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）軟件作為基礎(chǔ)，打造一個(gè)世界上最龐大、最互聯(lián)的、最有力的生態(tài)系統(tǒng);

其次，他們明白，投資機(jī)構(gòu)就要靠業(yè)績(jī)說(shuō)話。

但是如何打造自己的業(yè)績(jī)呢？

那就是能夠幫助CEO打造出最好的公司，然后風(fēng)投獲取超額回報(bào)。

為了完成這個(gè)目標(biāo),Andreessen Horowitz基金把自己當(dāng)做好萊塢的經(jīng)紀(jì)人

公司，借助CAA模式運(yùn)轉(zhuǎn)，通過(guò)導(dǎo)師制度輔導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者成為一個(gè)牛逼的CEO，而為了找到足夠多的導(dǎo)師，他們開(kāi)始尋找很多人專(zhuān)門(mén)做人際關(guān)系，如同好萊塢的經(jīng)紀(jì)人，在明星成名之前，通過(guò)需要經(jīng)紀(jì)人花費(fèi)大量時(shí)間和精力來(lái)打造他們的藝人——數(shù)據(jù)顯示，2011年，Andreessen Horowitz基金建立了一個(gè)有4000名工程師、設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品經(jīng)理的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；在公司網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中引入550位高管，為投資的創(chuàng)業(yè)公司提供了400多次的媒體見(jiàn)面交流會(huì)。

而在A.H.公司內(nèi)部，其團(tuán)隊(duì)還有眾多合伙人，比如他們有26個(gè)投資合伙人，16個(gè)合伙人專(zhuān)注于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)拓展（也就是幫助組建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)），12個(gè)合伙人充當(dāng)“獵頭”，負(fù)責(zé)尋找和招聘行業(yè)內(nèi)頂尖技術(shù)人才，7個(gè)合伙人負(fù)責(zé)招聘行政管理人才，9個(gè)合伙人單純作為營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，5個(gè)合伙人專(zhuān)注于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展（也就是負(fù)責(zé)創(chuàng)業(yè)公司最后的收購(gòu)和上市），還有22個(gè)合伙人專(zhuān)注公司運(yùn)營(yíng)。

不過(guò)，這個(gè)模式也存在爭(zhēng)議。

資料顯示，當(dāng)被媒體問(wèn)及關(guān)于AH的全套服務(wù)策略時(shí)，紅杉資本的Roelof Botha當(dāng)時(shí)嘲諷說(shuō)，他們會(huì)教創(chuàng)業(yè)者如何去釣魚(yú)而不是直接把魚(yú)塞給創(chuàng)業(yè)者，暗諷AH的全套服務(wù)只會(huì)授人以魚(yú)而不會(huì)授人以漁。

在紅杉資本內(nèi)部，Kleiner及其它VC公司都提供類(lèi)似的公司建設(shè)服務(wù)，但與AH的有組織有計(jì)劃的全套服務(wù)不太一樣。Redfin CEO Glenn Kelman曾透露說(shuō)最好的VC都是在你需要他的時(shí)候，他會(huì)突然降臨在你旁邊，講的就是當(dāng)時(shí)紅杉資本Pierre是如何幫助他的，那個(gè)時(shí)候，Pierre在他的創(chuàng)業(yè)公司Plumtree辦公室外架起帳篷野營(yíng)，在公司遇到問(wèn)題的時(shí)候，在背后幫助他。

或者更形象的講，A.H.公司其實(shí)是一個(gè)平臺(tái)，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)可以幫助創(chuàng)業(yè)者和客戶(hù)快速抓住機(jī)會(huì)做大做強(qiáng)。

這源自于創(chuàng)始人安德森作為創(chuàng)業(yè)者的一段經(jīng)歷。

據(jù)其回憶說(shuō)：

“1999年，當(dāng)我們?yōu)長(zhǎng)oudcloud融到第一輪投資的之后，我們?nèi)⒂^這家投資公司。

作為創(chuàng)始人CEO，我談了很多關(guān)于如何合作來(lái)創(chuàng)建一家偉大的公司。那股高興勁兒直到遇到了一個(gè)問(wèn)題才瞬間消失，當(dāng)時(shí)一個(gè)頂級(jí)合伙人當(dāng)著我的聯(lián)合創(chuàng)始人問(wèn)我：

“你什么時(shí)候才能成為一位真正的CEO？”

我當(dāng)時(shí)就傻了，因?yàn)槲覀冏畲蟮耐顿Y人經(jīng)常在我的團(tuán)隊(duì)面前叫我“冒牌CEO”。

他告訴我：“CEO應(yīng)該是能夠設(shè)計(jì)一個(gè)龐大組織的人，應(yīng)該是認(rèn)識(shí)很多優(yōu)秀高管并能帶來(lái)最初客戶(hù)關(guān)系的人，是每時(shí)每刻都清楚他們正在做的事的人。”

我承認(rèn)，他說(shuō)的都是真的，我確認(rèn)沒(méi)有那些CEO能力。

此后，我不斷自問(wèn)，我能夠很快的勝任我的工作并盡快建起客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)嗎？還是我會(huì)很快失去這家公司？

在接下來(lái)的幾年里，我拼命工作，以求能減小我的水平和合伙人描述的水平之間的差距。

在整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，我一直在想究竟多久我才能真正成長(zhǎng)起來(lái)，并且怎樣才能找到幫助我掌握技巧和必要的溝通交流的能力。

這次談到的問(wèn)題，最終成為了創(chuàng)立Andreessen Horowitz的靈感來(lái)源。

反思中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者，轉(zhuǎn)身風(fēng)險(xiǎn)投資之后，為何成功者不多呢？（相關(guān)內(nèi)容，GPLP君曾在《江浙為啥難產(chǎn)好GP》中描述）

答案很簡(jiǎn)單，其實(shí)，投資也同樣是創(chuàng)業(yè)。

Andreessen Horowitz的成功不僅僅是他們的洞察力，而是他們對(duì)“創(chuàng)始人管理自己公司”的堅(jiān)持,他們幫助獨(dú)角獸成為獨(dú)角獸！他們不只是把錢(qián)扔過(guò)來(lái)然后念誦三聲萬(wàn)?，斃麃喚屯晔铝?，他們是真的會(huì)親力親為來(lái)幫助公司變得更好，而且他們有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)來(lái)一起做這件事，團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人都非常清楚自己應(yīng)該扮演什么角色。

相反，他們沒(méi)有整天追在公司后面要去報(bào)數(shù)據(jù)、報(bào)材料的“官僚”投后管理，更不是投了錢(qián)就橫插一竿子，出各種各樣糊涂主意,更不是今天上市后天資本運(yùn)作之類(lèi)的指手畫(huà)腳——比如曾經(jīng)有某基金給A企業(yè)5000萬(wàn)，然后要A企業(yè)出資5000萬(wàn)和他再成立一個(gè)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金，這是他們投資的前提）。

舉例來(lái)說(shuō)。

facebook走到今天，Andreessen Horowitz功不可沒(méi)——當(dāng)雅虎準(zhǔn)備以10億美元收購(gòu)facebook的時(shí)候，其余投資人都急于變現(xiàn)，而Andreessen Horowitz卻告訴22歲的扎克伯格堅(jiān)持，如今Facebook是估值4600多億美元的巨頭公司，盡管Andreessen Horowitz所占股份不高，然而他們堅(jiān)持到了最后，一路鼓勵(lì)扎克伯格，幫助他出謀劃策，最終，Andreessen Horowitz獲得了1億多的回報(bào)。

再比如，他們投資的Skype，在當(dāng)創(chuàng)始人想出售公司的時(shí)候，也同樣是他們說(shuō)服微軟以85億美元收購(gòu)Skype，其中，他們扮演著關(guān)鍵的角色。這就是他們的投后管理，這也是真正的投后管理。

無(wú)論是美國(guó)還是中國(guó)，都有一股對(duì)“職業(yè)經(jīng)理人”制度的盲目崇拜。認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)規(guī)模穩(wěn)定后的最應(yīng)當(dāng)引入的制度。

事實(shí)上，基金創(chuàng)始人霍羅威茨是堅(jiān)持“創(chuàng)始人管理企業(yè)”這個(gè)原則的最大擁簇者。他29歲的時(shí)候，加入了一個(gè)初創(chuàng)型公司，公司的管理層是惠普出來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，結(jié)果霍羅威茨不僅僅錢(qián)沒(méi)賺到，被無(wú)聊無(wú)意義的工作纏繞著，差點(diǎn)家庭都保不住。他說(shuō):“安德烈和羅斯麗是作為“專(zhuān)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)”被風(fēng)險(xiǎn)資本家引進(jìn)公司的。但不幸的是，二人對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)知之甚少，一次又一次地使公司偏離正軌。我第一次明白創(chuàng)始人經(jīng)營(yíng)公司的重要性。”

第二次讓安德森和霍羅威茨明白創(chuàng)始人重要性的是在loudcloud遇到大問(wèn)題，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型的時(shí)候，他們兩位手下來(lái)自斯坦福大學(xué)的雇員做了70多頁(yè)的PPT，告訴他們轉(zhuǎn)型是錯(cuò)的不會(huì)成功的，然而，他們的回答是：“是我叫你們來(lái)匯報(bào)的么？”公司轉(zhuǎn)型后，兩位高材生離職了，而二位作為創(chuàng)始人帶領(lǐng)著剩余的人成功了。

創(chuàng)業(yè)過(guò)程當(dāng)中，他們明白了一個(gè)道理：危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，需要的不僅僅是專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還要勇氣、擔(dān)當(dāng)。

后來(lái)轉(zhuǎn)身風(fēng)險(xiǎn)投資人之后，他們同樣無(wú)私的把自己的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)始人的毅力結(jié)合在一起，隨后產(chǎn)生了奇妙的化學(xué)反應(yīng)，創(chuàng)造出更大的能量。

超人的前瞻性

投資人最大的能力來(lái)自對(duì)未來(lái)的判斷。正如KPCB跌下神壇是因?yàn)橘€錯(cuò)了方向一樣。

Andreessen Horowitz判斷未來(lái)方向的能力驚人。

2018年，當(dāng)我們復(fù)盤(pán)2014年安德森的一次演講的時(shí)候，我們才知道，世界上真的有看到未來(lái)的人。

在安德森2014年公開(kāi)演講的未來(lái)投資的16個(gè)方向，讓人驚嘆他的預(yù)見(jiàn)力。任何一個(gè)方向，只要隨便選擇幾個(gè)投資，在2015-2018年的現(xiàn)在，都有賺的盆滿缽滿的機(jī)會(huì)?。。∵@就是預(yù)見(jiàn)力！

在比特幣還在風(fēng)雨飄搖的爭(zhēng)論中的時(shí)候，2014年，Andreessen Horowitz破天荒投資了2500萬(wàn)美元。是的，沒(méi)人知道什么是比特幣，他是貨幣還是一項(xiàng)金融資產(chǎn)，還是*裸的騙局？

對(duì)于程序員出身的兩位創(chuàng)始人而言，他們仿佛看到了過(guò)去。這一幕何曾不相似？當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)的時(shí)候，大家都認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是僅供給科學(xué)家和工程師使用的技術(shù)。每個(gè)人都說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)是騙子，是不可靠的人的藏匿的地方，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，所謂工程師、互聯(lián)網(wǎng)專(zhuān)家在硅谷以外，都無(wú)法抬頭走路。是安德森的瀏覽器讓互聯(lián)網(wǎng)走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)，事后互聯(lián)網(wǎng)也證明了是改變世界的潮。邏輯都是在進(jìn)化的，這也是Andreessen Horowitz敢于人先投資Coinbase的原因。是啊，為什么不呢？看懂了邏輯，那就干唄！

2015年，Coinbase的C輪估值已經(jīng)高達(dá)10億美元，粗略估計(jì)Andreessen Horowitz已經(jīng)浮盈超過(guò)1億美元。

優(yōu)秀的創(chuàng)始人+資金+Andreessen Horowitz的豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)帶來(lái)的咨詢(xún)+靠譜的行業(yè)=成功。這個(gè)公式，就是Andreessen Horowitz基金成功的奧秘。

從質(zhì)的方面而不是規(guī)模方面觀察，這與中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資差距明顯。

據(jù)中國(guó)基金業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)國(guó)家現(xiàn)在備案的GP已經(jīng)超過(guò)2萬(wàn)家，平均每家按5個(gè)GP也有超過(guò)四千家；而在大洋彼岸的美國(guó)NVCA（National Venture Capital Association）統(tǒng)計(jì)2015年VC firms一共只有798家。

質(zhì)量差別由此可見(jiàn)。

GPLP君記得趙丹陽(yáng)說(shuō)過(guò)：“剛畢業(yè)的學(xué)生千萬(wàn)不要去做投資，會(huì)發(fā)現(xiàn)一群高材生做投資做傻了。”

當(dāng)年，拼多多創(chuàng)始人黃崢委婉拒絕了段永平邀請(qǐng)一起做投資的邀請(qǐng)，他說(shuō)：“我還沒(méi)有搞清楚一家公司怎么運(yùn)作，去做投資是危險(xiǎn)的。”

然而，中國(guó)有相當(dāng)多的投資人從未在實(shí)業(yè)呆過(guò)。

雖然如今的風(fēng)險(xiǎn)投資圈當(dāng)中，每家機(jī)構(gòu)都在談?wù)撍?，鮮有人知道真正該怎么做；因?yàn)槊總€(gè)機(jī)構(gòu)都認(rèn)為別人都在做，所以所有人都聲稱(chēng)他們也做了。

然而，大家都做了嗎？

多在乎，不多也。

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