貝貝網(wǎng)張良倫：資本寒冬下創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該這么玩

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2014 年 2 月開始研發(fā)， 4 月上線; 2015 年 1 月，完成 1 億美元 C 輪融資，估值 10 億美元，成為首家進入獨角獸俱樂部的母嬰垂直電商; 2016 年 6 月，完成 1 億美元 D 輪融資。

這就是貝貝網(wǎng)，目前國內(nèi)“銷售規(guī)模最大、成長速度最快、用戶數(shù)量最多”的專業(yè)母嬰應(yīng)用。貝貝網(wǎng)的創(chuàng)始人兼 CEO 張良倫是分眾電商模式的倡導(dǎo)者，曾任阿里巴巴高級產(chǎn)品經(jīng)理，負責(zé)過旺鋪等業(yè)務(wù)，任職期間，因主導(dǎo)旺鋪免費而名聲大噪。

從流量獲取到用戶留存，再到變現(xiàn)，張良倫將自己多年的積累盡數(shù)分享，絕對是別處看不到的干貨：

杭州是人文和科技結(jié)合地最好的城市，杭州也是中國電商創(chuàng)業(yè)最好的城市，創(chuàng)業(yè)能否做得好取決于兩方面：第一，創(chuàng)業(yè)者與創(chuàng)業(yè)團隊;第二，當(dāng)?shù)氐馁Y源、文化。杭州一個得天獨厚的優(yōu)勢就是：所有電商平臺中發(fā)展地最好的阿里巴巴，培養(yǎng)了很多阿里系的優(yōu)秀人才。

死還是不死?

面對“寒冬”我的心態(tài)和一年前有了很大的不同：一年前，我會吐槽，想著在寒冬前多融點，現(xiàn)在我感激“資本寒冬”，讓我經(jīng)歷了一個完整的資本生命周期。半年“寒冬”來，我們公司比以前更好了：不僅規(guī)模增長了，公司的財務(wù)和盈利狀況也好了很多，不出意外的話，貝貝網(wǎng)將在最近開始盈利。

正是因為“寒冬”，創(chuàng)業(yè)者不再依賴投資人，有了賺錢的意識，知道勒緊褲腰帶也就變得更聰明了：比如將做市場的預(yù)算砍掉一半，卻發(fā)現(xiàn)交易額也沒有變少很多，再比如資本市場過熱時，創(chuàng)業(yè)者都燒錢補貼，給了消費者更多選擇的空間，消費者往往會比較商家優(yōu)惠的力度，但“寒冬”期創(chuàng)業(yè)者不敢燒錢，會去考慮成本轉(zhuǎn)嫁的問題，由此就可能降低了成本、提高了效率。

貝貝的規(guī)模已經(jīng)到了一定的階段，當(dāng)企業(yè)的生意變得更大時，風(fēng)險并不會降低，甚至?xí)兇蟆，F(xiàn)在貝貝有 1300 名員工，光是工資問題就會讓你覺得不賺錢是可恥的。

創(chuàng)業(yè)都會經(jīng)歷幾個階段：

A 輪，比較考驗拉新的能力和流量的成本;

B 輪，更多考驗的是留存的問題，比如貝貝，靠流量做起來，但是后面靠的是運營完成留存，企業(yè)營銷做得好，流量就能上去;

C 輪，變現(xiàn)是很大的問題，企業(yè)就算一個月交易額做到 5 億、 10 億，也不能完全依據(jù)這個數(shù)據(jù)去評判變現(xiàn)能力，企業(yè)的規(guī)模和掙錢能力不一定成正比，因為規(guī)模越大意味著成本可能越大，而且創(chuàng)始人管理團隊的能力也是一個方面;

D 輪，可能是很多企業(yè)會遇到的一個坎，這個階段比較考驗人性，比如 CEO 和團隊的心態(tài)等，其實都是人性層面的問題了。

很多東西都在變，資本以前看中規(guī)模，現(xiàn)在看中盈利。其實，一家正常的公司就應(yīng)該是現(xiàn)金流和盈利都比較好，無論在哪個階段，其實貝貝都在努力去做真正有意義的事情。當(dāng)下看 GMV 沒有意義，還是應(yīng)該回到核心問題上。創(chuàng)業(yè)團隊會變大、盤子會變大，但核心團隊和核心理念都是不應(yīng)該變的。貝貝轉(zhuǎn)正后的總監(jiān)離職率很低，核心理念，比如精氣神、商業(yè)邏輯、為人處世、做生意的邏輯，這些都沒有變。

變還是不變?

不管是投資人，還是媒體、創(chuàng)業(yè)者，很多人在大洪流中被推著走。早些年做零售倡導(dǎo)“*絲經(jīng)濟”， 9.9 元很火，但現(xiàn)在倡導(dǎo)消費升級;幾年前垂直電商比較火，其實創(chuàng)業(yè)公司最開始做電商時一定是垂直的，錢和資源就要求你單點突破，做大之后一定會多元化。

拉新、留存、變現(xiàn)的玩法可能變了，但大的生意邏輯從來沒有變化過：

第一，拉新，傳統(tǒng)的流量紅利已經(jīng)消失但新的流量紅利才剛開始。當(dāng)所有人都知道有流量時，就沒有紅利了，流量的紅利一直在變，也代表當(dāng)時那個階段的價值。

營銷的方法可能在變，大的框架一直沒變過。營銷就三個事情：品牌廣告、精準(zhǔn)營銷、社會化營銷。 5 年來，這三個框架都沒有變過，但玩法都變了，而且比重也在變：最早精準(zhǔn)營銷占比最大，但是后來傳統(tǒng)廣告紅利很大，去年電視廣告紅利大于應(yīng)用市場，今年社會化營銷的比重一定會越來越大。

第二，留存，大的商業(yè)邏輯也沒有變，還是回到人、產(chǎn)品、服務(wù)：

人，服務(wù)什么樣的人群、能為他們提供什么樣的價值?絕大部分用戶同樣的 App 不會裝兩個，如何快速占領(lǐng)流量就會會產(chǎn)生很大的價值;

產(chǎn)品，產(chǎn)品的體驗?zāi)芊窳糇∮脩粼谟诤芏嗟募毠?jié)設(shè)計，未來營銷和運營一定會趨于產(chǎn)品化運營和社會化營銷，產(chǎn)品經(jīng)理也會越來越值錢，技術(shù)類和產(chǎn)品類東西的驅(qū)動價值將會遠遠大于活動、策劃等營銷。我曾在貝貝的產(chǎn)品設(shè)計陷入瓶頸時打魔獸，其實發(fā)現(xiàn)游戲?qū)οM者的心理洞察力很強，設(shè)計各種因素吸引你繼續(xù)玩下去。所以要通過把控用戶使用產(chǎn)品的體驗、對消費者的心理有一定的洞察，去讓產(chǎn)品產(chǎn)生價值，從而不斷地吸引用戶;

服務(wù)，不同的消費者對于產(chǎn)品的評價肯定會有不一樣的意見，往往這個時候就需要服務(wù)團隊去懂得傾聽，并且根據(jù)實際情況在適當(dāng)?shù)臅r候做一些調(diào)整和完善，從而不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)。

第三，變現(xiàn)還需要回到商業(yè)模式的根基，也就是品類的選擇上。以我的行業(yè)為例，品類選擇有三大標(biāo)準(zhǔn)：高頻、高客單、高毛利。應(yīng)該避免做低頻、低客單、低毛利。高頻就是高流量的入口，高毛利可以賺錢，高客單滿足規(guī)模的需求，規(guī)模又可以產(chǎn)生現(xiàn)金流。

機會在哪兒?

消費者一直在變，零售也會一直變化，女性的生意最好做，對于創(chuàng)業(yè)者而言也是很大的機會，女性的一些特征非常適合產(chǎn)生新興的平臺：1.喜新厭舊，對新平臺的接受能力很強;2.愛逛、愛美、愛消費等。

對于消費升級，我認為就是消費習(xí)慣的升級，未來消費者喜歡的將是有趣、新奇、好玩、專屬的購物體驗，傳統(tǒng)貨架在失效，新的貨架會根據(jù)人的特征展開，未來在大數(shù)據(jù)方面的投入也非常重要，大數(shù)據(jù)可以創(chuàng)造更加新鮮、有趣、專屬的體驗。

消費者的不斷變化，就會催生新的機會，但不管消費者怎么變，生意本質(zhì)都沒有變：生意的本質(zhì)，前端如何讓更多的消費者認識、喜歡并用你，后端拼效率，對接渠道、供應(yīng)鏈、消費者的效率。現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)就是沉淀的過程，所有的失敗和成功都可以為下一次創(chuàng)業(yè)積攢更大的能量。

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